基本信息出版社：机械工业出版社
页码：249 页
出版日期：2007年01月
ISBN：7111205081
条形码：9787111205081
版本：第1版
装帧：平装
开本：24开 Pages Per Sheet
图书品牌：华章图书

内容简介 《项目型销售与管理》针对大额产品待业的销售，提出了项目型销售与管理的系统方法和操作指南，内容包括客户内部采购流程、项目型销售推进流程和项目型销售成效管控系统。20%的大客房贡献%的收入，由此可见，大客户对企业的利润而言，可谓举足轻重。现实中大客房操作起来难度很大，其具有独特的特点，需要特定的。
作者简介 丁兴良，国内第一个针对工业品行业的大客户营销培训讲师，现任上海江轩企业管理咨询有限公司首席培训专家，创办了国内首家“IMSC工业品营销研究中心”。2005年荣登“中国人力资源精英榜”，并被《财智》杂志评为“杰出培训师”，是《前沿讲座》的特邀专家。历任英维思集团(中国)销售部副总经理、Johnson ＆Johnson公司培训经理、清华大学总裁培训班特聘顾问、美商博思能训练中心研修授证PMP管理课程训练师。六年专业培训经验。在国外接受了国际销售培训机构TACK讲师认证。在全国各地为数以千计的销售人员做过“大客户销售”、“大客户服务”、“大客户管理”、“大客户营销”、“项目性销售与漏斗管理”、“行业性解决方案”等系列课程培训。
编辑推荐 《项目型销售与管理》是根据作者对大客房销售问题的系统研究而编写的，对大客房销售及管理人员具有极佳的实用价值。
目录
前言第一章　项目型销售管理中的四大困惑　　第一大困惑　20%销售精英带走大客户，怎么办　　第二大困惑　销售管理靠关系与艺术吗　　第三大困惑　销售团队该如何有效分工合作呢　　第四大困惑　销售管理与预测是最难的吗第二章　项目型销售与流程管理系统　　项目型销售与流程管理概述　　项目型销售与流程管理的构成　　　项目型销售与流程管理的独特卖点第三章　案例第四章　客户内部采购流程第五章　项目型销售推进流程第六章　项目型销售成交管控系统
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序言 十几年前，在我从事工业品项目的营销实践中，我就发现：工业品与快速消费品之间的差异。例如，我发现全球婴儿护肤品第一品牌的美国强生做市场侧重广告策略、促销活动与渠道拓展等市场运作，然而，同样世界四通阀控制系统的第一品牌兰柯(英维思集团)做市场则侧重成功案例、样板工程、技术交流、商务考察等市场运作。分析这两种模式不同的市场运作方式，是我研究工业品项目营销的雏形。
通过近四年对工业品营销的销售管理的进一步研究发现，在销售与管理模式之间也有天壤之别，快速消费品的销售过程比较简单，周期相对比较短，而工业品(即大额产品，包含IT信息化的行业)过程相当复杂，相对周期比较长，2～3个月是很正常的，4～6个月算是比较普遍，1年以上也是屡见不鲜。所以，销售与管理等方面是有较大差异的，因此，我们提出针对工业品营销的新理论，“信任法则”、“四度理论”、“九字诀”、“天龙八部”等。
我们在做咨询的过程中，经常有企业老板提出四个最重要的管理困惑，例如湖南的三一重工提出了“20％的销售人员掌握着公司的大客户，万一人员跳槽怎么办呢?”；上海的派特科技提出了“我们公司业务总是掌握在我老板或者几个大客户经理等少部分人手中，其他的销售人员总是作用不大，所以我们感觉很累啊，这样下去，其实不就是老鼠赛跑吗?”；顺德的美的集团提出了“我们公司销售人员与技术人员总是无法配合，有时技术人员协同销售人员去了十几次也没有说服客户，反而形成扯皮现象，如何合理分工呢?”；徐州的徐工集团提出“每年我们都去做销售预测，但总是偏高或者没有依据，特别是我们公司是以订单拉动生产的，怎么办?”。面对这些企业问题，其实每一个从事工业品营销的老总或者管理者需要考虑、需要解决的就是销售管理中的瓶颈。
分析了国外企业的营销管理及国内工业品营销的现状，我们提出了针对国内工业品行业的销售管理的模式——天龙八部，它可以解决销售管理中的过程控制，建立标准化，达到PDcA的管理循环；也可以解决销售管理中的人员协调及分工，从而使大客户的信息掌握在公司手中；同时，它也可以有效地掌控项目的阶段，达成销售管理及预测的目的。
希望本书可以协助你走出销售管理的误区，指引工业品销售的迷茫之路，解决企业在销售管理中的问题，让销售管理成为一种容易推行的管理制度，使企业走向辉煌。这也是我们在上海成立IMSC工业品营销研究中心的目的——“挖掘行业深度，引导产品方向，改善企业营销力，提升企业竞争力”。
最后，感谢IMSC工业品营销研究中心的姚丽娜、李会铃、吴靖、高东波等同仁，他们的协助提供了本书出版有价值的基础。
丁兴良
2006年10月于上海
文摘 长期以来，我们更多地把营销当作一种艺术，经验、悟性、灵感和个人的随机应变占有更重要的地位，甚至有些精英人才不无自豪地说：“营销的奥秘是无法培训传授的。”一些企业也期望靠这些优秀的精英人才打出一片天下。所以营销经理们总是千方百计从各种渠道挖掘精英人才。遗憾的是，“营销精英”们的跳槽频率极高(他们总是竞争对手挖墙脚的对象)，管理起来难度也最大。他们既能为企业开发市场，也最容易毁掉企业的市场，甚至将客户带给竞争对手。
五年前我在一家大型工业机械企业作培训时，老总自豪地向我推荐两名“销售状元”：他们年销售额分别是0.4亿元、0.2亿元，公司73％的销售额都是他们创造出来的；其他34个销售人员创造出来的业绩是16％，还有的业绩是老客户的维护产生的11％。
我马上问了两句话：“公司业务近75％掌握在两个销售精英手中，你没有感觉有风险吗?”、“34个销售人员创造的业绩不好，你该怎么办呢?”，那个老总顿时无语。销售是需要艺术的，但是只有艺术，好像又缺少了一点什么，那么世界500强的企业靠什么呢?一个小的战役，你可能靠艺术；但是，一场大的战争靠什么呢?
在20世纪90年代初期，一个很有创意的“点子”能够奇迹般地使企业打开市场并产生惊人的经济效益，这种传奇式的成功事例在商界屡见不鲜，为业内人士津津乐道，给人的感觉是企业营销在那些天才式的“点子大王”那里似乎成了任其挥洒驰骋的艺术殿堂，脑袋一拍就能灵光闪现，即可财源滚滚，给企业带来无限生机。
无可否认，市场确实需要智慧和灵感，智慧创造财富也是颠扑不破的真理。但是，一直以来在中国企业界有片面夸大这种“点子”式智慧的倾向，在一些企业看来，好的“点子”和创意决定一切，体现在企业营销管理方面，尤其是在营销决策方面，片面夸大了人的主观能动性，营销决策缺乏科学性。且不说众多中小企业，在国内有一定规模和业内影响的企业中，可以很容易找到由于营销决策不科学给企业带来损失的事例：
著名门户网站新浪公司2005年第三季度为增加短信业务收入而投人大量广告，但由于缺乏科学的广告效果预测分析，上千万的广告费打了水漂!
国内饮料行业知名企业养生堂盲目大举在全国推出功能型饮料“尖叫”，结果市场反应冷清最终导致几千万元的损失!
类似的事例不胜枚举，产生上述情况的原因，笔者认为，除了我国企业营销管理的整体水平有待不断提高外，科学的营销管理和决策的观念淡薄也是重要的深层
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