基本信息出版社：北京大学出版社
页码：146 页
出版日期：2009年10月
ISBN：7301157967/9787301157961
条形码：9787301157961
版本：第1版
装帧：平装
开本：16
正文语种：中文
丛书名：名仕领袖学院

内容简介 《中层危机》内容简介：当人们习惯于将目光聚焦于企业高层时，却忽视了另一个重要群体——中层。事实上，中层的作用无可替代——他们既是企业决策的接收者，又是监督决策顺利实施的执行者。换句话说，没有中层，企业的任何英明决策都只是纸上谈兵！
中层发挥着怎样的作用？
如何从中层内部选拔人才？
如何培养中层？
在企业面临危机时，中层扮演着什么角色？
处于不同发展阶段的企业究竟需要怎样的中层？
余世维博士将为您揭开“中层”的重重迷雾，找到应对“中层危机”的金钥匙。
作者简介 余世维，博士。当今中国最受欢迎的管理培训大师，最权威、最资深的华人实战型培训专家，被誉为“中国管理教育第一人”、美国哈佛大学企业管理学博士后研究，英国牛津大学国际经济学博士后研究，美国诺瓦大学公共决策学博士。
现任名仕领袖学院院长、名仕硕学管理顾问有限公司总经理、上海交通大学海外教育学院国际领导力研究所所长，曾任日本航空公司中国台湾地区副总经理、美爽爽雅诗兰黛化妆品公司驻美副总经理、泰华土地开发公司（泰国）总经理、美国富顿集团（中国）总经理等职。
曾荣获“中国企业十大最具魅力培训师”、“中国企业十大最具魅力咨询师”、“中国十大领导力专家”等荣誉称号，曾被授予“2005年度杰出贡献奖”。1999～2002年连续受邀上海贝尔，开讲一百多场；仅2002年就在中国柯达授课二十多场.
经典课程与著作：《如何塑造管理者的性格魅力》、《管理者情商》、《领导商数》、《如何成为一个成功的职业经理人》、《赢在执行》、《企业变革与文化》、《打造高绩效团队》、《卓越管理者的辅导与激励技巧》、《有效沟通Ⅱ》等。
媒体推荐 作为管理培训方面的大家，余世维的课程借互联网快速传播，给那些原来对于管理知之甚少的人做了最好的管理启蒙。
　　——《北大商业评论》
余世维老师上课好听，全场听众精力集中，无人不愿听。余世维老师的课程密切联系我们企业的实际，有案例、有方法、有观念，便于记。Iz、利于行动，且有后续效益产生。因此，我们一再请余世维老师上课，总公司请，分公司也请。
　　——柯达公司
余世维博士可谓见多识广，能用一个很小的案例来说明一个很大的道理。
　　——联华超市股份有限公司副总经理施卫
佘老师的每一次课程都带给我崭新的理念，都能使我在管理上找到自己的差距。企业要良性运转，观念的改变是必不可少的，但像余博士这样能扭转观念的大师却不多。
　　——恒源祥集团行政总裁朱延杰
余世维老师是我接触、了解的明星讲师中最有特色、最令人尊重、授课效果最好的一位，也是我们重复邀请最多的讲师。
　　——原上海贝尔有限公司发展部经理沈延鹤
编辑推荐 《中层危机》：在一个公司里，中层起着承上启下的关键作用，他们搭建起了高层与基层互通的桥梁，将高层的决策予以接收、消化，并监督基层有效执行。一个公司如果忽视了中层，忽视了与中层有关的危机，就会非常危险！管理培训大师教您如何化解中层危机。
目录
第一章 什么是中层
案例：毕业后想来日本工作吗
第一节 中层的作用
高层对中层
案例：长虹酒店的中层
基层对中层
第二节 中层的济济与平庸
监督力不足
案例：会泡咖啡的小韩
指导力欠缺
第三节 中层的竞争与淘汰
设置过渡岗位
培养储备干部
案例：不能升职的钱经理
案例：谁会是海尔的接班人
案例：聪明的陈小姐
第四节 中层的扶植
职业经理人的教育与培养
案例：年轻的副驾驶
职业化的内涵及养成

第二章 高层对中层的观察与期许
第一节 指令或要求的传达
理解高层的指令或要求
传达高层的指令或要求
案例：三国外长会议的幕后故事
第二节 对企业供应链的支持
高层与中层之间的链接
案例：为中非论坛保驾护航
中层与中层之间的链接
案例：都是断链惹的祸
案例：富有挑战性的栏目制作
中层与基层之间的链接
案例：高中学历的超商店长
虚拟办公室与虚拟团队
案例：泰国盘古银行
第三节 中层与基层能力的提升
从高层看中层
案例：礁溪老爷大酒店总经理——沈方正
案例：拓宽空中走廊的有效方法——RvsM
案例：从公务员到珠宝业总裁
案例：读莎士比亚著作的甘小姐
案例：明星教练严晓翠
从中层看基层
案例：肯梦学院的美发概念
第四节 公司的危机
危机一：核心人员逐渐离职
案例：广受欢迎的酒店服务生
案例：看到西蒙没有
危机二：基本客户突然减少
案例：国宾花园酒店的致歉信
案例：韩国麦当劳的手机点餐服务
危机三：公司的运营成本不断升高
案例：不堪重负的东方航空
危机四：产品竞争力持续下滑
案例：了不起的台湾地区新竹科学园区
危机五：公司扩张后，人员、产销、物流、资金无法管理
案例：垮掉的外语学校
危机六：供应链的断裂
案例：从源头盯起
案例：暴风雪的考验

第三章 中层缺人的阶段性和时机性
第一节 创业期
创业期公司需要的中层类型
关键点和手段
干部评量表
案例：不能胜任的叶小姐
第二节 成长期
成长期公司需要的中层类型
关键点和手段
案例：江淮汽车的服务理念
第三节 稳定期
稳定期公司需要的中层类型
症结和手段
案例： “嘉禾神话”的终结
第四节 衰退期
衰退期公司需要的中层类型
案例： “修理”福特的飞机先生
目标和手段
结语
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文摘 公司的运营成本为什么会越来越高呢？
首先，不善于做成本结构比较。成本分成两种：直接成本和间接成本。直接成本就是与产品直接相关的费用，比如务工费、材料费等；间接成本就是跟产品没有直接关系的费用，比如广告费、高管的薪水、交际费、出差费、折旧费等。你要让你的部门主管分清楚，钱是花到直接成本上了还是间接成本上了。
其次，不知道砍掉不必要的开支。很多老板都会讲这样一句话：“怎么搞的？现在才7月，钱就不够花了。各位主管，下半年每个部门少花13％。”原来公司算了一下要节约13％的开支，钱才够花。结果每个部门“咔咔咔”，统统砍一刀。这个观念是错的，为什么呢？你怎么知道财务部有浪费的情况呢？谁告诉你销售部浪费了？所以不应该每个部门砍一刀，这其实是齐头式的假平等。正确的方法是：告诉每个部门经理本部门所花的钱，然后按照最重要到最不重要的顺序，把所有部门排列出来（根据我的经验，第五个以下的部门就不太重要了），然后再砍第五个以下那些不重要部门的预算。
第三，不寻求替代方案或进行资源置换。我从家庭的角度来解释，小孩子不要动不动就向爸爸妈妈要钱。小强要买一双耐克的球鞋，为什么不在学校帮老师做点事情，赚点工读费呢？小丽要买一条裙子，为什么不主动在学校做些义务劳动或参加义演来换点奖学金呢？这就叫做置换，从公司的角度讲，就是以自己的服务来换取想要的资源。
比如你们公司是一家矿泉水公司，你们要在一家体育馆办活动，这家体育馆如果要租金，你会用什么方法免费借用或者只花一半的租金呢？其实，你完全可以用自己的资源来置换，至少你的矿泉水是可以免费的，因为哪个矿泉水公司不想在一个大型的活动里，让大家都喝他的矿泉水呢？你可以告诉体育馆一瓶五毛钱，万一他说要全部免费，这个事情不就办成了吗？所以，告诉你的部门主管，不要一天到晚花钱，要尽量用自己公司的资源去换需要的东西。 最后一个，没有目标成本的概念。成本有两个基本概念：第一个叫做实际成本，又叫做历史成本，就是过去已经发生的费用；另一个叫做目标成本，又叫做标准成本。比如，你们公司要搞方便面，康师傅也要搞方便面，你们投入100个人，康师傅也投入100个人，你们用了1000平方米的地，康师傅也用了1000平方米的地，你们用了80万元人民币，康师傅也用了80万元人民币，你们做的方便面跟康师傅的相比，产量会一样多或一样好吃吗？我不相信。反过来说，康师傅平均每万碗方便面用了多少人，花了多少钱，占
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