基本信息出版社：中信出版社
页码：554 页
出版日期：2003年01月
ISBN：7800739600
条形码：9787800739606
版本：第1版
装帧：平装
开本：16
正文语种：中文
丛书名：组织行为学系列
外文书名：Managing for the Future

内容简介 组织行为学是现代管理学的重要组成部分，涉及心理学、社会心理学、政治学、社会学及人种学等学科。它研究并回答工作组织中的个体、群体行为模式是怎样的，它们之间如何互动、个性如何影响工作绩效、如何激励员工、如何适应和把握环境变化等等。
　　《组织行为学》是组织行为学的一本强化教材，其内容包括：组织行为学导论；个体差异和激励；群体行为和领导；权力与政治；职业经历和职业变换；组织理论；组织结构；组织发展与组织改革；国际影响因素等九个部分。理论联系实际、图文并茂、通俗易懂。本书适合企业管理人员、大专院校有关专业师生阅读。
作者简介 德博拉安可拉：MIT斯隆管理学院管理学教授，主要研究群体过程、团队绩效、环境管理等。她在《管理科学季刊》、《管理学会会刊》、《组织科学》及《群体和组织研究》等刊物上发表了多篇有关上述研究领域的文章。
媒体推荐 序言
本书是《组织行为与过程》的第二版，在某些方面与第一版有所不同。我们将聚焦于今日组织正经历着的变革以及一些被普遍认可的有关“未来的组织”是什么样的观点。随着时间的流逝，我们便可将过去所形成的印象与现实分离开来并讨论有关企业变革的最新进展。
在这一版里，我们对三个理论视角——战略设计、政治和文化——进行了较多的阐述并将其贯穿各章加以详细展开，运用这些视角来帮助分析组织并直接指导管理活动。该版也更加重视管理者为有效地应对变革而必需的技能和应完成的活动。由于学生们常抱怨阅读量太大，现在我们将阅读材料分成“核心”阅读材料和“补充”阅读材料两种，以便教师针对特定的班级选取相应难度和数量的阅读材料。最后我们将本书包括的各章归为四个部分：分析方法篇、团队篇、组织篇和技巧篇，这也反映了我们是如何教授这门课程的。
本书各章及最新变化是我们这个综合团队的结晶，我们这一团队有5个成员来自MIT，其他人是在我们的努力争取下加入到团队中来的。来自MIT的成员擅长人类学、社会心理学、社会学和产业关系学等学科。在过去的5年里，我们曾共同教授本学科的核心知识并在亲身经历的基础上更新了教学材料，很多新教员和客座教授都曾同我们一起教授这门课程，为我们的思考和写作做出了贡献。他们包括米奇阿波拉菲尔(Mitch Abolafia)、斯图尔特艾伯特(Stuart Albert)、艾拉贝尔(Alla Bell)、保罗卡莱尔(Paul Carlile)、德博拉科尔布(Deborah Kolb)和埃米，西格尔(Amy Segal)。我们也曾到MIT以外的其他学校聘请学者参与本书的工作。本版中包括两章全新的内容，其一是关于“议题营销”，作者是来自密执安大学的苏珊阿什福德(Susan Ashford)和简达顿(Jane Dutton)教授；其二是关于“谈判”，作者是来自哈佛谈判中心及西蒙性别和组织中心的德博拉科尔布(Deborah Kolb)教授。
我们力求使这门课程与“新”组织的特征——网络化、扁平化、在全球环境下由多元化的劳动力运作组成的柔性的实体——相吻合。我们继续从战略设计、政治和文化这三个视角来检测企业中的变革，同时更加深入地论述这三个视角。这两大框架组成了本书的“分析方法篇”和这门课程的核心结构。然后我们使用这两个框架来分析和设计“团队”及“组织”中的管理活动。在关注团队及组织时，我们也对环境进行分析，以展示环境是怎样影响组织结构和过程的。最后，我们将“技巧”贯穿本课程的教学，以便使学生明白在一个正在发生变化的企业中如何开展管理。我们继续强调与战略相关的国际议题和案例。
我们的目的不是教授管理的“正确”方法或者组织设计的“完美”方法。事实上，也并不存在一条最佳的方法。我们的目的是提供对解决特定问题所实施的管理方法的综合理解，以及介绍用以分析与任何给定方式有典型联系的不同社会成本和利益的方法。由于我们生活在一个复杂巨变的时代，有着许多不同的管理方式。因此，我们从学术刊物、咨询材料和流行刊物中选取阅读材料——有一些甚至相互矛盾——以便使学生能够对未来是什么样、在不同的情况下采取什么行动是合适的，以及虚幻与现实是什么等问题进行讨论。我们也希望学生能够成为对商业和学术出版物具有批判性眼光的读者。
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目录
序言
第1部分 分析方法篇
第1章 “新”组织：在组织变革时代采取行动
第2章 组织分析、组织行为的三个视角
第2A章 指导团队计划
第2部分 团队篇
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文摘 书摘
扁平化
在一个扁平化的组织里，管理者能更少地依赖简单的命令和上层管理者的指示。
他们经常要和其他属于不同老板、有着不同优先权和激励机制的人一起工作。在这种组织中，管理者必须培养谈判技巧，使他们能够辨别必须与之合作者的兴趣和需要，以达到所有的参与者得到更大利益的“多赢”状态。同时，我们经常认为，一个“优秀的谈判者”是一个具有某种个性特质的人。但与团队工作一样，人们可以——而在新的组织模式中，必须要学习谈判技巧。
雇员在扁平化的组织比在旧的、有高耸等级制度的组织中获得提升的机会更少。所以，晋升这种传统的绩效激励方法，在新模式中运用得很少。因此，组织必须发展新的激励系统，引入水平运动，而非垂直运动的新的工作观念。
在一个日益与环境结成网络的扁平化组织环境中，与“外部”的关系的处理不再被一小部分专业的跨界管理者或高级管理者所专门进行；组织内越来越多的人进行超范围的工作——与客户、供应商和其他股东互动。在这种情况下，对于界限的认知难以继续维持——扁平化组织需要发展、维持与公司其他部门的合作，同时支持雇员对组织有长期利益的考虑。
柔性化
组织的一个特征是，管理者经常同时工作于几个不同的项目或团队。发展多任务技能——管理自己的时间和任务，以能够在几个任务中更有效率地工作——是企业生存的关键。
在柔性组织中，一个主要的挑战是劳动力管理。在官僚主义模式中，理想情况下，劳动力管理只简单化为判断在某具体的情况下适用哪条规则，然后实施这些规则即可。在柔性组织中，大量不同的工作内容使之具有更多的不确定性。举个例子，对消费者的响应可能意味着，组织中某个人专程去消费者那儿解决一个问题。那么这额外的时间该如何补偿呢?这个人能在以后补偿回这额外的时间吗?如果每个人正好善于掌握这种情况，并经常外出，然后积累了许多这种时间，团队其他人会产生不公平的感觉吗?如果那样，他们应该如何处理这个问题呢?如果一个人在团队工作中，突然被调去处理客户偶然的需要，那么团队又怎么合作呢?柔性组织中，很少运用一系列刚性的规则袭处理这类问题。相反，它们要求柔性的管理，也许是“偶然性”的规则——特定条件下实施的规则。
在柔性组织与其所处环境的互动中，一个主要的挑战是不断学习。组织之所以与其他组织结成网络化结构，其中一个原因就是这样可以保持组织的创新并适应变化。这
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