基本信息出版社：中山大学出版社
ISBN：7306021095
条形码：9787306021090
版本：第1版
装帧：平装
开本：0开
内容简介 “决策管理”是一门新的综合交叉学科。
本书从决策管理的各个层面、角度全面系统地进行了阐述。旨在向广大读者提供有关决策管理的理论和方法，介绍决策管理的方法技巧和分析工具；尤其是结合100多个成功决策管理和失败决策管理特别是商务决策管理的经典案例，对较为复杂的决策管理和商务决策理论、方法、技巧进行了深入浅出的剖析，并运用有关的决策管理和商务策划的技巧工具展开了深入的案例讨论和决策模拟。
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管理作为一门科学，其发展大体经历了以下四个阶段：第一个阶段是19世纪末到20世纪初形成的“古典管理理论”阶段。代表人物是美国的泰罗和法国的法约尔。泰罗科学管理的中心是提高劳动生产率。与泰罗同时代的法约尔的最大贡献是提出了14条管理原则。第二个阶段是20世纪20年代开始的行为科学的阶段。研究行为科学的流派如雨后春笋，非常之多，如美国麻省理工学院教授麦格雷戈提出的X理论、Y理论，以及美国加利福尼亚大学的日裔美籍教授威廉。大内提出的Z理论等。第三个阶段是20世纪50～60年代出现的现代管理学派阶段。这些学派中最著名的是美国哈佛大学教授巴纳德开创的社会系统学派和西蒙的决策理论学派。第四个阶段是20世纪80年代后形成的“战略管理理论”阶段。与此同时，20世纪70年代的系统管理和权变管理思想、80年代的企业文化、90年代的变革热潮，都对管理学科的发展起到了实质性的推动作用。
西蒙的决策理论学派是管理科学最有影响的学派之一。1978年10月，瑞典皇家科学院宣布西蒙获得了诺贝尔经济学奖金的时候说，西蒙对“经济组织内的决策程序进行了开创性的研究”，“西蒙的思想大部分是现代企业的经济学和管理研究的基础”。
自从有了人类社会，就出现了管理。几千年来，人类在同大自然、社会的斗争中，已积累了各种各样的管理知识和经验。同时，人类在管理的过程中，也在从事各种决策活动。人类的决策活动与其管理活动一样，有着悠久的历史。但决策从经验决策发展为科学决策，始于20世纪50年代。科学决策是依靠科学决策理论做出的决策。由于世界政治、军事、经济和科学技术发生了很大的变化，现代化社会化大生产和现代科学技术的飞速发展，对“决策”提出了更高要求，迫切要求经验决策向科学化的方向发展，迫切要求发展一种以决策活动为研究内容，以科学为基础的科学决策理论。西蒙的决策理论学派正是在这样的背景下应运而生的。随着现代企业管理实践活动的不断深化，决策在企业管理中的作用也在不断升华。正如西蒙所强调指出的那样，“管理的关键在于决策。”现代企业管理的重心在经营，经营的中心在决策。在各种管理的实践中，决策管理是管理者职责和价值的核心，是未来的企业管理精英们所必须掌握的现代管理技能。为了获得明天的成功，管理者在今天就必须制定正确的决策。作为管理者，必须具有良好的决策素养，掌握各种高超的决策方法和技巧，并能利用现代化的决策支持手段进行决策。因此，学会科学的决策管理方法已成为实现企业管理现代化的一个重要课题，也是对企业各级、各类专业管理人员特别是高层管理人员的基本要求。
过去国内许多高等院校只在“管理科学与工程”学科方向开设有《决策分析》课程，主要注重决策方案择优的各种量化分析方法。在国外MBA课程中，《决策学》一直是核心的必修课程之一，但又过于偏重决策技巧而忽视了决策管理的理论和方法。事实上，《决策管理》是一门新的综合交叉科学。它的研究应强调围绕着决策制定、执行与控制的管理过程，探讨决策管理的主体行为、客体方法、分析工具以及信息化支持的理论、方法和技巧；它的应用是将上述决策管理理论、方法和技巧，与古典管理理论‘管理经济学”、“公司经济学”，行为科学管理理论“人力资源管理”、“组织行为学”，近代管理理论“企业战略管理”、“企业文化”和其他分支管理理论“市场营销管理”、“财务管理”等学科的基础知识有机地结合起来，对复杂管理问题进行决策管理层面上的提升和整合。
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目录
第一篇 决策管理成功基因
第一章 决策管理及其进展
决策的定义及其要素
经验决策与科学决策
管理的关键在于决策
决策科学的形成和发展
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文摘 书摘
每当我们阅读资料时，我们中的多数人也会进行类似的发问(当然我们应该这么去做)。但培养这种考察信息可靠性的习惯不只是为了让我们快速评价信息，也是为了更快地舍弃信息。这正在变得日益重要，原因之一就是：今天的信息来源越来越丰富，而各种来源所提供的信息量都浩如烟海，即出现了“信息过剩”。
我们在对来源于外部的信息采取上述措施的同时，对内部信息也应谨慎处理。简单地说，企业对其内部流动的信息存在着过滤和筛选的趋势。尤其是在信息向上汇报的过程中，好消息会被重视，坏消息则会被剔除。这种“报喜不报忧”的事我们都曾干过，而且大多数人还在继续这么做。我们会对下级汇报上来的信息进行细微的调整，使之更符合老板的口味，为自己的脸上贴金添彩。通常情况下，这种调整总是夸大正面信息，掩盖负面信息，尽管害处不大，但这些做法的累积效应最终却会歪曲信息的本来面目，使高层管理者的决策出现偏差。企业经常“报喜不报忧”。对内部信息要谨慎处理，可以一份重要报告的修订过程为例。负责此事的部门经理忙于其他事务，还没来得及动笔，但他不可能向其上司如实汇报，所以就报告说“开局良好”。当他上司的上司询问此事时，他的上司也如法炮制，将第一则消息解释为“正在进行中”。接下去，“正在进行中”又变为“进展顺利”，进而变成“进展极为顺利”，最后到达董事会时，这份重要报告的修订工作“已快完成”了。
当信息在企业内部由上至下传递时，情况则正好相反。每一位管理人员都会在传达时对各自上司的评论添油加醋。结果，公司总裁的一句轻微责备，可能会导致基层的某个员工遭到痛斥。
企业日常经营中存在的这些现象，使我们有必要对信息的来源进行考察，尤其是要清楚在信息收集过程中是否存在着许多某些潜在的倾向或其他起作用的因素。罗弗尔汽车公司前任总裁约翰托尔斯的做法是一个很好的例子。在罗弗尔，制定决策的高层管理人员宁肯只参考他们所了解的不完全信息，也不愿承认有些信息必须从下级那儿收集的事实。托尔斯很快纠正了这种做法，正如他所解释的那样：“从前，可以获得事实的地方见不到高层决策者的踪影。掌握第一手情况的员工极少有机会参与决策的制定。在高层会议上，一些原本应当向基层员工咨询的问题被管理者们轻率地处理了。而对这些问题的回答又成为决策制定的依据。所以说，我们做出的某些重大决策，是建立在个人观点和主观评论基础之上的。这种做法是毫无道理的。”
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