基本信息出版社：中国社会科学出版社
页码：183 页
出版日期：2005年11月
ISBN：7500450443
条形码：9787500450443
版本：第1版
装帧：平装
开本：16开 Pages Per Sheet

作者简介 斯蒂芬沃尔是Right管理咨询公司的执行董事和并购业务主管，这是一家在全球有300个营业处的杰出企业咨询和猎头公司。沃尔还与他人合著了两部著作：《新战略家》和《早晨以后》。
媒体推荐 书评
本书真正洞察了如何制订企业战略以及如何在现实世界中执行战略的奥
妙。
——约翰赖特(John Wright)，InterContinental酒店管理 公
司总裁
一本真正地清晰描述了成功实施战略的最佳作法的书终于诞生了。
——鲍勃西尔维(Bob Silver)，美国UBS财产管理 公司执行副
总裁
沃尔的知识和案例告诉我们如何做好工作，以使员工忠诚于并始终支持
公司的愿景。
——达格梅杰尔(Dag Mejdell)，Dyno Nobel公司
董事长兼CEO
斯蒂芬沃尔的高超见解引领我们从容应对纷繁复杂的现实挑战。
——汤姆沃尔特麦尔(Tom Waltermire)，PolyOne公司 主席兼
CEO
本书包含了如何发动员工参与和支持公司新的方向和变革的实用指南，
并提高了战略得以成功实施的可能性。
——凯斯韩德森(Keith Henderson)，Rutherford化学公司总裁
编辑推荐 美国最知名的战略咨询大师的最新力作!本书提供的工作模式是：你不必为了采用一种方法而牺牲另一种方法的所有潜在好处。本书没有为成功的战略制定提供一种唯一的、万能的公式，而是在强调企业各级员工的作用的同时，提供了一种途径，用来解决战略困境和发现一系列适合你的企业情况的战略活动。这种方法将在多变的时代创造繁荣和增长。
目录
前言

第一篇 创建一个制定战略的企业

第一章 一种达成战略的新方法
为了成功，企业必须同时利用战略适应和战略浮现。需要有意识的战略所带来的一贯的方向感和从战略浮现中获得的灵活性以及适应能力。跨职能小组是新型战略制定中的重要部分。
……
文摘 书摘
在迈向成功的过程中往往需要协调看似相悖的需求。例如不久之前，人
们还认为：要么实现规模经济(即以尽可能低的成本生产大量产品)，要么实
行差异化(即为意愿支付更高价格的特定市场生产特定产品)，才可以使公司
在竞争中取胜．然而，对于许多企业而言，现在同时运用这两种方式不仅是
可能的，而且也是必需的，即大规模的灵活性生产。(这就是戴尔公司著名
的“大规模定制”，它可以在收到订单后几天内按照每个客户需要的规格定
制计算机。)与其在这种或那种好主意之间进行选择，不如融会两者的优点
。
当你面对以下这些两难情境时，头脑中要时刻有这种融会贯通的观念。
让更多的人参与制定战略决策必然意味着消耗更长的时间，为更积极地
回应市场不是应把快速决策作为目标吗?
如果企业中的每个成员都参与战略制定，不就意味着没有人在真正做主
吗?谁做最后的决定和判断呢?我们应该彻底废除等级制度吗?
如果人们总是追求新机会、试图开拓未被发现的市场，这个企业怎样才
能保持一个明确的战略核心呢？
这些问题揭示的冲突是现实存在的。但是任何非此即彼的思维方式都会
同样损害创造性和进步。记得我们在第一章讨论过“功能良好的混乱”的概
念：维持一种连续的不均衡状态需要修改看似对立的需要和规则，来适合看
似相悖的需要。
是否存在能够解决上述冲突的更具包容性的办法呢?让我们先讨论其中
一种。
两难困境一：让更多的人参与制定战略决策必然意味着消耗更长的时间
，为更积极地回直市场不是应把快速决策作为B标吗?
在许多企业中，有更广泛参与性的战略制定就意味着更多的会议、更多
的政治、更多的备忘录和更多的签字。(有评论家将这种状态描绘为：人们
整天为忙碌而忙碌。他们从早到晚开会，最后的决定只是改天就同样的主题
再开会。)因此高层管理者担心广泛的参与只会导致无休止的扯皮．而不能
形成反应迅速的决定。
如果你换一种方式表述这个问题会怎样呢?不是在要么广泛参与、要么
快速反应之间进行抉择，而是试着问一问：“为了更快作出决定以回应市场
，我们如何能够使更多的人参与到战略制定中来?”
P27-28