基本信息出版社：东方出版社
页码：244 页
出版日期：2009年01月
ISBN：7506033550/9787506033558
条形码：9787506033558
版本：第1版
装帧：平装
开本：16
正文语种：中文
外文书名：THE NEW STR STEGIC THINKING:PURE & SIMPLE
内容简介 《新战略性思考》就是根据执行长对公司的未来愿景，通过企业的核心驱动力，制定一个动态的、可实践的执行工具，从而建立“明显及持久差异性”的企业战略，为企业附加独特的价值。企业通过对自身的核心驱动力进行持续化管理，并且落实到具体的营运规划系统层面，如对公司架构、系统以及薪酬方面作出必要的调整，从而把公司普通的功能性组织变成利润中心及附属服务部门。企业通过部署这样一个差异化战略，给予员工方向感，并且引导所有能量朝向这个企业战略，创造出市场上的创新产品，从而最终赢得公司的长期利益。作者通过自己的咨询公司，对客户进行量身定做的战略性思考，集合公司员工的智慧经验，制定出切合公司要害的企业战略。书中的10个公司案例，详细阐述新战略化思考是如何实践应用并最终赢得市场的。
作者简介 米歇尔罗伯特：因创造“战略性思考”一词而备受商业及企业管理界推崇。他是决策流程国际顾问公司的总裁及创办人，这家国际知名的战略顾问公司服务的客户包括：Catrpillar、沃尔沃汽车以及菲亚特汽车等大型企业。
罗伯特本身也是为演说家，并且常在《华尔街日报》等重要商业媒体发表文章。他的著作有：《突围而出》、《战略性产品创新》、《简单直接的制胜战略Ⅰ》《简单直接的制胜战略Ⅱ》等。
编辑推荐 《新战略性思考》战略性思考不能依赖于顾问的聪明才智，而是要靠经营公司这群人脑中的知识与经验。
要的作者罗伯特是“战略性思考”一词的首创者，提出了“唯有以良好流程道出内部自发战略才是好战略”的这一主张。这有别于其他深不可测的战略解构类图书，不同于MBA用语充斥的战略框框，《新战略性思考》能让你一目了然。
目录
前 言
第一部分 战略解码
第一章 Caterpillar的故事：运用战略性思考找回原有优势／003
Cat的苏醒 ／005
战略性思考上场／006
集合众人心智／007
困难而勇敢的决策／009
Cat的反击 ／011
打造新Cat／011
改变游戏规则／014
确保全球战略的活化与弹性 ／015
在21世纪维持竞争优势／018
第二章 “长期优势地位”是战略的最佳试炼／020
霸主困境：哪来的神秘竞争者 ／025
吓一跳 ／026
第三章 10个致命战略错误／028
错误一：摸索式的“隐形战略” ／028
错误二：隔离发展战略／029
错误三：委托外部顾问公司拟定战略／030
错误四：没有训练营运经理成为战略性思考者／032
错误五：规划过程陷入分析数字的陷阱中 ／033
错误六：没有意义的使命宣言 ／034
错误七：没有危机，就没有战略／034
错误八：没有确认出关键议题／035
错误九：不了解“流程”跟“内容”的差异 ／035
错误十：使用内容顾问 ／037
第四章 战略规划是供未来之用 ／039
想象未来／040
解读未来密码／041
五个观察未来的地方／046
第五章 愿景与战略：两个密不可分的概念／047
愿景与战略的关系 ／047
愿景的威力／048
成功愿景的必备特性／048
战略与营运的关系 ／049
什么是战略／050
首席执行官的愿景：战略的基石 ／051
什么是战略性思考／051
第六章 驱动力：战略的DNA／056
什么使你的战略得以运作 ／056
10大战略区域／057
关键战略问题／062
战略的基本概念／064
“卓越区域”：加深与竞争者的鸿沟 ／064
强化霸主地位的战略／065
第七章 无意义的愿景／069
没有意义的使命宣言／070
简洁企业概念的必要性／071
建构一个有意义的企业概念／073
战略性企业概念的例子／074
将企业概念转变为战略筛选器／078
战略“标语” ／080
第八章 谁领先／085
限定现有的战场／085
改变游戏本身／086
“改变游戏”的战术／086
沃尔玛的做法／087
佳能与施乐／088
索尼与宝丽莱／088
麦格纳国际／088
第九章 不是要改变规则，而是要改变游戏本身／089
亚马逊网络书店／089
家得宝 ／090
罗伯茨快递（现为FedEx Custom Critical） ／091
西南航空 ／092
戴尔计算机／093
波音的妙计／094
嘉信理财：战略者“出类拔萃” ／096
前进保险／098
联邦快递：戴维改变了与歌利亚的作战，／099
第十章 战略性思考的流程／102
第一阶段：简介与概论／104
第二阶段：找出特征／105
第三阶段：设定战略性目标／106
关键议题：战略部署的桥梁／106
结束循环／110
第四阶段：关键议题会议，／112
第五阶段：检讨或重新检视会议／113
结论／113
第十一章 你对战略性信息做了战略性运用吗／114
战略信息学／116
战略管理敏感信息／117
客户案例1 ／119
营销战略信息／120
客户案例2／122
第十二章 战略性产品创新／123
缺乏战略性产品创新／124
扼杀战略性产品创新的致命错误 ／125
创新产品／130
战略性产品创新流程／130
第二部分 战略的故事：卓越CEO的说法
第十三章 扩大游戏战场
第十四章 好的新事业要有附加价值
第十五章 重新定义本业抑或放弃本业
第十六章 启动企业的集体智慧
第十七章 请你的团队画画战略
第十八章 意料之中的新竞争危机
第十九章 重新认识公司本质的重要性
第二十章 普遍的组织病
第二十二章 品牌事业的战略思考
第二十三章 好的战略流程就是强迫你去思考
第二十四章 在变动经济中保持弹性思维
第二十五章 别让看不见的优势困住你
第二十六章 创新不是靠灵光一现
第二十七章 谁把战场定义得最精准
……
序言 许多书都会列举失败的公司案例。这类书的作者大多想要解释这些公司之所以会失败的原因。然而，这种方法往往存在两种主要的缺点。
第一，我个人认为，与其“了解别人失败的原因”，不如“了解别人何以成功”，而且从后者可以学习到更多的东西。从他人的错误当中能吸取到教训，这一点毋庸置疑。这就是所谓的“经验”。当一个人犯过许多错误后，他的经验就会变成所谓的“智慧”。这些作者就像是专门将眼光放在孩子成绩单上分数最低那一科的家长一样，他们密切注意“失败”。不过，行为智慧的专家们会告诉你，你可以协助孩子在较佳分数的
文摘 第一章 Caterpillar的故事：运用战略性思考找回原有优势
运用战略性思考找回原有优势
在20世纪的大部分时间里，由于全球公共建设的建筑物蓬勃成长，Caterpillar像是一个无敌的伟大企业。该公司在全球各经济发展中区域都有广大的经销网络，因此它的产品、经销以及服务都足以称霸各地重型机械市场。而他们也有能力支持这个经销网络——他们拥有专业的知识人才、广泛的全球制造据点、多种类的机器以及引擎；此外，公司的服务网络遍布全球，可以就近服务各地客户。
然而，如同美国底特律的三大汽车业者一样，Caterpillar在20世纪80年代初期也受到国外新进竞争者的强力冲击。这些外来业者以高质量的产品、颠覆性的营销业务手法积极抢攻北美市场。其中对该公司造成最大威胁的，就是来自日本的建筑机械制造商小松公司。这家日本公司在第二次世界大战后进入美国市场，一直将Cat-erpillar视为主要竞争对象，他们的作战口号就是“把猫吃掉”（Eatthe Cat）。这家公司的目标是要制造“不会坏”的机器，让原本市场领导者的关键优势变得无用武之地。而小松也的确通过系统的方法，一步一步执行这项计划。
1986年，小松公司的战略成功了。他们勤于奔走说服各家拥有重型设备的客户：小松的新设备不会那么容易坏，因此不需要像Cat的机器那样经常需要修理，也因此，小松的营运可以大幅降低对于地方经销商的依赖。该公司的战略也有效地改变了Cat长期独霸市场的情况。再加上20世纪80年代早期的建筑业大衰退，这使Cat真的陷入了麻烦。
小松的手法看来似乎令人印象深刻，但事实上，他们并没有使用什么特别的高招。小松的攻击能这么具有震撼力，其实要怪Cat—erpillter的20世纪70年代的主管们，当时他们忽略了该公司在几十年来之所以成功的战略。在前60年里，该公司执行的都是所谓的“产品导向战略”；对于这种将战略焦点集中在单一产品（以Cat的例子，这项单一产品就是重型机具）的公司而言，其生存底线非常简单：最好的产品是赢家。因此，公司必须持续投注资源以确保产品永远领先，你必须永远是市场上最棒的产品。
但Cat的领导者忘记了这些年来让他们领先的原因是什么。公司在20世纪70年代赚到了比营运所需还多的现金，因此它开始分心，想要寻求大的并购机会。他们在一家叫做Towmoter的公司身上看到这样的机会。Cat的管理者认为，Towmoter的业务是“移动材料”，跟他们既有的重型机械业——“移土”（如怪手）应该非常接近。
事实证明这个假设错
……