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已经有了 基本信息出版社：经济管理出版社
页码：291 页
出版日期：2005年08月
ISBN：7802073685
条形码：9787802073685
版本：第1版
装帧：平装
开本：16开 Pages Per Sheet
内容简介 《品牌颠覆》的实用性体现在，每个章节都用详细的案例操作告诉你，这个、那个情况是如何解决的，采用什么方法。目前的市场状况是广告主抱怨，有多少广告费是浪费的，但不知到到底浪费的是哪部分；广告主需要广告人，但总觉得他们的服务不到位，不够完善。怎么样的服务是完善到位的？连广告主自己都不见得就能说的明白。广告人抱怨广告主不能完全明白他们的策略与创意是如何如何了得，他们所做的工作只能是隔靴搔痒。李锦魁的这本《品牌颠覆》实际就是告诉广告主，品牌运营需要做哪些工作，需要怎样做。同时也提醒广告同行们，企业需要的是什么样的服务，需要如何去服务。这也可能就是颠覆的建设性。
《品牌颠覆》的价值，不仅仅是传播了品牌运营过程中需要掌握的方法和技巧，还是帮助广告主与广告人相互认识、认同与共同提高的桥梁。
作者简介 厦门大学人文学院硕士生导师，广州大学客座教授。
曾任美的集团空调总策划，独创“美的熊”和“原来生活可以更美的”广告标志和广告语；美的集团家庭电器策略总监、新闻发言人和营销副总经理；美的集团工业设计公司、美的广告策划公司董事长兼总经理；美日国际集团CEO。现任锦魁尚形行销企划机构董事长兼策略总监。
11年营销策划管理经验，7年国际4A广告公司合作经验；其服务的品牌为美的空调、美的小家电系列品牌、华帝太阳能、TCL中央空调等。连续三年担任中国优秀广告[A]年鉴的评委；获中国营销策划“金鼎奖”、中国十大策划案例金奖，中国工业设计协会理事；被香港特区政府、香港城市大学和实力媒体特邀讲座；并先后为《销售与市场》、《广告导报》、《智囊》、《公司》、《广告直通车》、《环球管理》、《新经济》等杂志特约撰稿人，著有《情感营销》、《适合营销》、《品牌颠覆》等书。
媒体推荐 书评
企业竞争靠的是一个体系，是企业价值链体系的全部竞争。在这个价值
链中，品牌价值是最重要的部分。与即将到来的“国际巨鳄”一争高下，企
业靠的是策略和品牌。
美的集团副总裁方洪波
作者基于长年从事品牌运营的实践，在本书中以品牌资产为主线，以品
牌调研为基础，以品牌策略为手段，把品牌理论与营销实践有机地结合在一
起，这有助于企业重新审视自己的品牌策略。
中国广告教育研究会会长陈培爱
本书告诉我们：不要屈从某些规则，而要汲取背后的态度。毕竟，品牌
营销是一场消费者头脑中的战争。消费者是动态的，品牌规则必须随消费者
的变化而变化。
台湾联广广告公司原总经理陈薇薇
台湾联广广告公司原总经理 陈薇薇
秉承“实践同时研究”的精神，作者在本书中把品牌理论与实践经验结
合起来。我认为，本书对中国企业的品牌经营者具有非常重要的参考价值。
奥美集团总经理 梁荣志
本书告诉读者：品牌营运需要哪些工作，需要怎样去干；同时提醒广告
策划人：企业需要什么样的服务，我们该如何去服务。
叶茂中策划机构董事长叶茂中
编辑推荐 本书作者从一个颠覆者的角度，以10年的品牌观察和管理的实践，从理论到操作方法并结合自己实际操作案例，把复杂的品牌颠覆与建立关系，用简单的法则来表达。从本书的结构来看：品牌调研5大元素和15个要点--品牌颠覆的5种策略--品牌建立的5个维度和29个法则，清晰明了。
目录
推荐序
一 颠覆是为了更好地确立 方洪波
二 用品牌资产来管理品牌 陈培爱
三 遵循规则 陈薇薇
四 实践同时研究 梁荣志
五 另一个角度 叶茂中
……
文摘 书摘
高手失招
宝洁的“自以为是”
品牌之王宝洁对调研的重视是出了名的，宝洁的每一个大动作都以调研
为依据，宝洁的每一新产品上市几乎都是对消费者调研的结果。是宝洁没有
成本意识吗?是宝洁没有眼光，没有决断力吗?不。宝洁如此在乎调研，是因
为宝洁有过惨痛的教训，吃过“自以为是”的大亏。
“安卡普林”是不伤胃的止痛剂，运用定时释放的新技术，可以在药剂
溶化前通过胃部。这种止痛剂对频繁的使用者是一个不错的产品——但必须
每4小时服用一次。事实是，大部分人只在疼痛来时才服用而且希望立即见
效。宝洁陶醉于产品的独到技术，忽视消费者的想法，跳过了正常的市场测
试，直接进行全国销售。结果一厢情愿的想法，让宝洁的“安卡普林”败得
很惨。
现在的宝洁非常注重测试，如果一个品牌无法在匿名测试中获胜，就不
允许上市。
新可口可乐跌人调研陷阱
曾经在朋友处听到这样一个美国式的幽默，假若你在酒吧向侍者要杯可
乐，不用猜，10次他会有9次给你端出可口可乐，还有1次呢?对不起，可口
可乐卖完了。可口可乐的魅力由此可见一斑。在美国人眼里，可口可乐就是
传统美国精神的象征。但就是这样一个大品牌，20世纪80年代中期却出现了
一次几乎致命的失误。
百事可乐以口味取胜
20世纪70年代中期以前，可口可乐一直是美国饮料市场的霸主，市场占
有率一度达到80％。然而。70年代中后期，它的老对手百事可乐迅速崛起，
1975年，可口可乐的市场份额仅比百事可乐多7％；9年后，这个差距更缩小
到3％，微乎其微。
百事可乐的营销策略：一是针对饮料市场的最大消费群体——年轻人。
以“百事新一代”为主题推出一系列青春、时尚、激情的广告，让百事可乐
成为“年轻人的可乐”；二是进行口味对比。请毫不知情的消费者分别品尝
没有贴任何标志的可口可乐与百事可乐，同时百事可乐公司将这一对比实况
进行现场直播。结果是，有八成的消费者回答百事可乐的口感优于可口可乐
，此举马上使百事可乐的销量激增。
耗资数百万美元的口味测试
对手的步步紧逼让可口可乐感到了极大的威胁，它试图尽快摆脱这种尴
尬的境地。1982年，为找出可口可乐衰退的真正原因，可口可乐决定在美国
10个主要城市进行一次深入的消费者调查。