基本信息出版社：电子工业出版社
页码：482 页
出版日期：2009年12月
ISBN：9787121097959
条形码：9787121097959
版本：第1版
装帧：平装
开本：16
正文语种：中文
外文书名：Becoming A Technical Leader:An Organic Problem-Solving Approach
内容简介 《技术领导之路:全面解决问题的途径(中英文对照)》内容简介：搞定技术问题并不简单，但与人打交到也并非易事。作为一个技术专家，你是否在走上管理岗位时遇到了各种不适“症状”？《技术领导之路：解决问题的有机方法》一书将帮助你成为一个成功的解决问题的领导者。书中温伯格从一个反思者的角度阐述了要成为一个成功的解决问题的领导者必备的3个技能——MOI，即激励（Motivation）、组织（Organization）和创新（Innovation）。同时还提供了一些方法以供读者对上述3个技能进行自我分析和自我完善，最终帮助你走上成功的解决问题的领导者之路。不同于其他讲述管理的图书，温伯格并没有大量阐释原理、定义，而是通过现实当中的故事启发读者自己找到最终的答案。《技术领导之路:全面解决问题的途径(中英文对照)》在美国项目管理学会的《项目管理知识体系指南》（PMBOK）中，被确定为重要的参考文献。
作者简介 Gerald M.Weinberg，软件领域最著名的专家之一，美国计算机名人堂代表人物，Weinberg&Weinberg）顾问公司的负责人。Weinberge情力旺盛、思想活跃，从20世纪70年代开始，他总共撰写了40多本书籍和数以百计的论文。在西方国家乃至全球，Weinberg拥有大量忠实的读者群，他们甚至建有专门的组织和网站，讨论和交流大师的重要思想。可以说，Weinberg近年来的每本新书都是在万众瞩目中推出的。
编辑推荐 《技术领导之路:全面解决问题的途径(中英文对照)》：《技术领导之路》具体说明了这个问题：如何培养成功的解决问题型领导所必需的素质。这《技术领导之路:全面解决问题的途径(中英文对照)》强调。我们身上都蕴藏有领导力。只是对不同的人来说，某方面的因素发展得比其他方面的因素更好点。Weinberg写道：“只要加强自己最弱的元素。任何人都能成为优秀的领导。健美冠军的肌肉不比我的多，只是锻炼得更好而已。”
《技术领导之路》也剖析了各种领导方式。尤其是细致地观察了普遍出现在成功的解决问题型领导身上的领导方式。这种人的共同特点是。能把下面三方面的技能混合起来：创新、激励和组织。读者可以按照书中给出的方法评判自己在这三方面的领导能力，同时，书中也给出了提升能力的切实可行方法。Weinberg告诉我们：“成为领导不是靠运气，而是靠投入。”
目录
前言
序
第1部分：定义
第1章 领导力究竟是什么？
领导难当
直面领导力
领导力：传统但有缺陷的解释
截然不同的模型
解释事件的方式
定义人的方式
定义关系的方式
对待变化的态度
对领导力的全面定义
问题
第2章 领导方式模型
激励
头脑
组织
领导力的MOI模型
技术领导的工作
总有更好的办法
问题
第3章 解决问题的方式
理解问题
管理思维
保证质量
问题
第4章 领导的成长
熟能生巧
重大进步
跌入低谷
真实世界中的成长
成长的感觉
元周期
问题
第5章 我做不到，因为
我不是主管
我不是当领导的那类人
我的技术会退步
成长的压力很大
我不用那么强大
问题
第2部分：创新
第6章 创新的三大障碍
你清楚自己吃的甜点吗？
第一大障碍：看不到自己
第二大障碍：没问题综合症
第三大障碍：唯一办法信念
摘要
问题
第7章 加深自我了解的工具
测试你的积极性
你的第一反应
你的个人日记
写什么
有什么用
问题
第8章 提升创新能力
解决问题的领导的中心教条
创造性错误
偷来的想法
遭误解的偷来的想法
综合
为什么想法看来不道德
问题
第9章 眼光
事业线
事情本身不重要
成功孕育失败？
眼光的核心作用
为什么眼光成就创新者
你的眼光
问题
第3部分：激励
第10章 激励他人的第一大障碍
自我测验
一个交互模型
交流的表层
交流的里层
Satir的交流模型
为什么交流会走样
开启清晰交流之门
问题
第11章 激励他人的第二大障碍
麻烦的任务
面向任务方式的教训
面向人的方式更好吗？
温伯格的目标
计划与未来
第二大障碍
领导也是人
问题
第12章 帮助其他人会发生的问题
帮助是本能？
努力提供帮助：训练
关于帮助的一些教训
帮助与自尊
问题
第13章 学会激励他人
始终真诚（无论你是否刻意）
生存规则
元规则
化规则为指导
真诚地关心他人
你应该在什么时候，以什么理由阅读卡耐基
问题
第14章 力量从何处来
作为关系的力量
来自技术的力量
专业技能就是力量
维持力量
问题
第15章 力量、缺陷与一致
机械性问题
行为的成熟模式
对待你自己的机械问题
我必须时刻自然而真诚
我必须时刻保证毫无缺陷
心口一致的代价
问题
第4部分：组织
第16章 培养组织力
力量转换
Edrie的力量转换的例子
积累分数
运用力量
问题
第17章 解决问题团队的有效组织形式
组织形式列表
个人打分及投票
强势领导
一致意见
混合的组织形式
功能决定形式
附录
问题
第18章 有效组织的障碍
第一重障碍：抓大目标
第二重障碍：把人当机器来摆布
第三重障碍：亲自动手
第四大障碍：奖励低效的组织
全面的组织
问题
第19章 学习成为组织者
实践
观察与试验
寻找差异：他们在尽力做到最好
找出接错的电线
为差异正名
把自己当做团队的模型
成功后仍要改变
问题
第5部分：转变
第20章 领导要面对的考核
教授的开学第一天
致命的问题
用乘法给领导算分
改进的策略
教学能力和领导能力可以学得到吗？
第一天的分数
可能的解决方案
问题
第21章 通过自己的领导力考验
对高层管理者的考验
经受考验的能力
如何应付搅局者
Arnold的办法
Ramon的办法
正确的方式
运用与滥用考验
问题
第22章 个人转变计划
试验
对改变的心理反应
个人成就计划
有用吗？
计划的构成
问题
第23章 时间从哪里来
专注于目标
一心二用
最便宜的学费
问题
第24章 支持从哪里来
支持系统
技术资源支持
来自批评的支持
对成长的支持
对康复的支持
情绪支持
精神支持
维持领导力的支持
问题
结语
参考书目
……
序言 Banzan正在逛市场，无意中听到肉贩与顾客的对话。
“我要最好的肉。”顾客说。
“本店所有的肉都是最好的，”肉贩如是回答，“在这里，你根本找不到次点的肉。”
听到这里，Banzan眼前一亮。
——Paul Reps
“Everything Is Best”from Zen Flesh，Zen Bones
这是本关于领悟的书，既有读者的领悟，也有作者的领悟。我自己花在领悟上的时间比逛一圈市场要久得多，仍不敢满足。就拿这本书来说，为写它，我花的时间超过十五年。 那还是1970年，我和Don Gause、Dani Weignberg（我妻子）在瑞士度了个夏天。Don和我正在写那本关于解决问题的书，而Dani在继续她关于瑞士农业社区的人类学研究。过去那些年，我和Don一直在研究那些解决问题或成或败的尝试，尤其是与计算机相关的项目Dani则在研究新技术引入农业社区的方式。相互沟通之后，我们希望成立一个学习班，为引进新技术系统提供最有力的帮助，可是，最重要的环节在哪里呢？
比较了成功的系统和失败的系统之后，我们很快意识到，大多数成功都倚赖少数杰出技术人员的表现。他们有些不断提出革新的技术理念，有些能充分利用其他人的想法。有些人擅长创新，有些擅长谈判，有些人是教师，有些是小组领导（team leader）。与不那么成功的同行相比，他们都具备一种少见的素质，就是能将专业技术知识和领导技巧结合起来。现在我们已经知道了，这类人很擅长创新，此外还掌握了足够的激励和组织技巧，把想法付诸实践。
他们可不是直接从工程学院、科技学院出来的技术专家，也不是管理学院培训出来的那类传统领导。他们属于一种不同的类型——他们是混血儿。这些人的共同特点是关注思维的质量。就像那个肉贩一样，他们希望自己的一切都是最好的。我们称这些人为“技术领导（technical leader）”。
Don、Dani和我新开办了一个学习班，关注“计算机程序设计中的技术领导力”，第一次活动是应Dennis Davie之邀，在澳大利亚举行的。15名学员中有14名评价它是“本人所接受的最有意义的教育”，剩下那位的评价是“本人所接受的最有意义的教育之一。”于是我们知道，我们找到了关键的一环。
文摘 在团队希望完善的想法面前，放弃自己的想法；如果一个想法不是每个人都懂得，就不要放弃。这是解决任何复杂问题的阴阳两面。大型问题需要许多人配合，共同努力。然而，团队协作也会带来与多数人保持一致的巨大压力，如果大多数人坚持同一个错误观点，结果就是灾难。
相对来说，放弃或坚持自己的所有的观点是容易的。真正困难的是把握平衡：如果纯粹出于自负，就应该放弃；但如果团队中其他人都在朝一个致命错误前进，就一定要坚持自己的想法。我印象深刻的是，作为团队一分子的某位园林设计师，高姿态地放弃了他喜欢的背景设计概念，因为这与项目中的其他部分不协调。我的第一印象是他不够强势，而且缺乏坚毅，但是之后他又反对某条滑梯的设计。尽管当时以一敌七，他还是坚持下去，直到有人终于明白为什么这条滑梯对孩子很危险。
顶住时间压力，在其他人解释他们的想法时要耐心听取。园林设计师的同事应该加分，他们肯花时间来弄明白为什么滑梯是安全隐患。在时间的压力下，大多数想法在被人们彻底理解之前就放弃掉了，尽管弄明白一个好的想法要比弄明白糟糕的想法要节省百倍的时间。即使不是如此，如果自己的想法因为错误的原因而被否定，人们往往还是放弃关心整个项目。总的来说，在能够听取各种想法的环境中，项目进展更快，哪怕这些想法看来并不适用，项目的进展都要快些。
尝试其他人提出的想法。在任何情况下，大多数的想法都是没用的，但哪些是有用的？IBM和GE（通用电气）之类的高科技企业都建有大型研究实验室，但它们的产品很少源于公司实验室的研究。研究人员的主要工作就是在各自领域的发展前沿，严谨地分析每一点进展对公司的潜在利益。如果一个想法看来不错，他们就准备迅速地抓住，加以完善。