基本信息出版社：商务印书馆出版
页码：264 页
出版日期：2007年10月
ISBN：7100053358
条形码：9787100053358
版本：第1版
装帧：平装
开本：16
正文语种：中文
外文书名：MANAGE FOR PROFIT NOT FOR MARKET SHARE　A GUIDE TO GREATER PROFITS IN HIGHLY CONTESTED MARKETS

内容简介 　　要想在高度竞争的市场中保持利润持续增长正变得越来越艰难，因为大部分的公司都已经采取了各种成本削减措施采控制费用，而市场竞争依然非常激烈，突破性的技术创新却又可望而不可及。面对如此众多的困难，许多公司都认为：只有通过创造并保有市场份额，公司才能获取新增利润。
　　然而，赫尔曼西蒙、弗兰克F.比尔斯登、弗兰克卢比却提出了一种完全不同的观点。他们认为：在高度竞争的市场中，过分关注市场份额，不仅不能增加企业利润，反而会破坏企业的赢利能力。为什么会出现这样的问题呢？因为在高度竞争的市场条件下，“市场份额=利润”公式的逻辑是行不通的，任何在市场份额上取得的进展都将带来利润的损失。
　　本书作者提出：通过一种完全不同的方式，企业可以获得相当于当年收入1％～3％的新增利润。怎样才能做到这一点呢？关键就是要突破传统思维，在不改变现有产品和服务的基础上，重新设计营销组合。
　　根据他们丰富的企业咨询经验，作者为我们提供了一种行之有效的变革策略。这个策略包括：识别新的获利机会；根据客观而全面的市场分析采制定市场决策；根据支付意愿对顾客进行细分，并为不同的顾客群配置合适的产品组合或服务组合；有策略地提高价格，并且在遭遇竞争对手威胁时，抵制住降价的冲动；设定合理的激励措施，让公司的销售团队专注于提高利润。
这本激动人心的书对当前流行的市场份额理论提出了有力的挑战，它为管理者们提供了一种全新的思维方式和大量的管理工具，它能帮助管理者们带领公司在成熟市场中取得最佳的利润表现。
作者简介 　　赫尔曼西蒙（Hermann Simon）是西蒙一库彻战略与营销咨询合伙公司的创建人和主席。他是一位重要的战略、营销和定价方面的咨询师，他不断地为世界范围内的许多顾客提供咨询服务。西蒙已经出版了近30本著作，包括畅销书《隐形冠军》（Hidden Champions）、《有力定价》（Power Pricing）和《思考》（Think！）。他还对许多重要的商业和学术出版物作出了杰出的贡献，这些出版物包括《哈佛商业评论》、《管理科学》（Management Science）、《金融时报》（Financial Times）以及《华尔街日报》。
　　他的“第一身份”是管理学和市场营销方面的教授，任教于缅因州（Mainz）和比勒费尔德（Bielefeld）的各个大学。同时，他也是许多研究机构的访问学者，这些机构包括哈佛商学院、斯坦福大学（Stanford University）、INSEAD、麻省理工学院、伦敦商学院（London Business School）和东京早稻田大学（Keio—University Tokyo）。
　　弗兰克F．比尔斯登（Frank F．Bilstein）是西蒙一库彻合伙公司的另一位合伙人。他于1997年加入该公司，并于最近被任命为公司波士顿分部的主管。他经常在国际和国内会议上发言，也是几本关于一般管理学、市场营销和定价方面的出版物的作者。他的评论经常出现在《华尔街日报》以及其他一些重要的刊物上。
　　他的经历还包括在一个面向客户的德国电子商务公司中担任过两年的市场营销总监，还在德国和日本的赛诺菲一安万特公司（sanofi-Aventis）的前身公司中担任两年项目经理。弗兰克在WHU管理研究生院（WHU Gradute Schoolof Management）、华盛顿大学（University of Washington）和日本神户大学（University of Kobe）学习工商管理，拥有文学学位。
　　弗兰克卢比（Frank Luby）也是西蒙一库彻合伙公司的合伙人之一。他拥有长达20年在美国及欧洲作为咨询师和记者的工作经验。他关于营销和定价方面的文章被刊登在《华尔街日报》、《金融时报》、《广告时代》（Advetising Age）以及大量其他主流的商业出版物之中。
　　弗兰克卢比于1996年加入西蒙一库彻合伙公司，在此之前，他曾担任了四年的财经新闻编辑。他进人咨询行业初期是在乐西卡分析集团（Lexecon and Analysis Group）中供职，他也曾作过自由作家和编辑。他拥有芝加哥大学（UniVersity of Chicago）物理学学位。
目录
第一章　优先选择利润而非市场份额
第二章　学会和平竞争
第三章　改变形成假设的方法
第四章　用内部数据寻找获利机会
第五章　揭示偏好和支付意愿
第六章　优化营销组合以获取最大超额利润
第七章　提高价格以获取应得利润
第八章　不要一味迎合客户
第九章　让激励围绕利润服务
第十章　掌控市场沟通
第十一章　后记——是兑现获利机会的时候了
注释
致谢
作者简介
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序言 　　企业为了追求规模的持续增长，往往与对手展开针锋相对的竞争。然而在目前过度拥挤的产业环境中，硬碰硬的竞争只能使企业陷入与对手争夺有限市场份额的恶性竞争中。全球化竞争、产能过剩、需求不足等原因致使企业管理者成为了市场份额的奴隶，市场份额为王的思想在许多企业中占据了主导地位，并形成了一种根深蒂固的进攻性文化。在未来若干年时间里，如果不出现大的变化，这种文化仍将在许多企业中持续下去。过分关注市场份额，不仅不能增加企业的利润，反而会破坏企业的赢利能力。因为在市场饱和的环境中，任何在市场份额上取得的进展都将伴随着利润的损失。
　　那么，什么才是企业的合理选择呢？管理者通常会从三个角度采取措施，分别是压缩成本、增加创新投入以及改变营销策略。然而，在激烈竞争的市场环境中，要保持利润增长变得越来越困难，因为许多企业都已经采取了各种成本控制措施来降低费用，而突破性的技术创新却又可望而不可及。面对如此多的困难，许多管理者都认为只有通过创造新市场份额，并保持现有市场份额，企业才能获取新增利润。这种看上去似是而非的认识将市场份额与利润等同起来，而事实却是：市场份额不等于利润。市场份额只不过是手段，是通往利润的“桥”。然而在现实里，许多管理者却陷入了错把“手段”作为“目标”的管理悖论当中。
　　这种错误认识在某种程度上导致行业价格战以及企业利润率低下。幸运的是，越来越多的管理学书籍开始批判这种市场份额文化，畅销书《蓝海战略》提出管理者应专注于新产品和新商业模式的开发。西蒙、比尔斯登和卢比所撰写的《利润至上》一书，则根据大量管理实践，为管理者提出了一套切实可行的变革措施，强调在竞争激烈的环境中，企业获取更高利润的关键是要突破传统思维，在不改变现有产品和服务的基础上，重新设计产品组合和营销组合，以创新的方式实现产品销售。
　　长期以来，各种权威不断地告诫管理者，他们的出路在于保持并扩大市场份额。管理者不断在战略、销售、市场营销、生产等企业组织的各个方面作出努力，目的都是为了稳定和扩大市场份额。而企业的培训体系、激励体系以及各种流传的故事更使得管理者们盲目推崇市场份额，强化了这种错误文化的影响效应。
　　考虑到这种长期的影响，企业需要从战略和文化等较深层面进行变革，对产品组合、定价策略以及激励体系等管理措施进行调整，彻底将以市场份额为导向的企业文化转变到以利润为导向上来，这也是本书作者西蒙、比尔斯登和卢比不断实践并在本书中努力劝说管理者达成的目标。《利润至上》所强调的是以客户为中心的理念，讨论的范围包括了如何对成熟产品进行差异化定位；如何有效地提高产品价格；如何更好地理解顾客偏好；如何合理地开展组织变革和向市场释放信息。作者通过大量翔实的案例，向读者生动地展示了如何开展上述变革，同时又避免了冗长而无趣的说教。有经验的管理者们通过阅读这些案例，可以迅速地获得所需要的变革工具，并对企业现有的错误做法作出相应的调整。
　　不管从企业内部还是从企业外部的角度而言，市场份额始终是一个广泛而又极富影响力的绩效指示器。如果想成功地将关注点从市场份额转移到利润上，需要的不仅仅是克服理念上的抵触，也包括在管理工具上的改进。本书不仅从战略层面论述了利润导向的重要性，也提供了许多变革的方法和技巧，同时提出了企业管理中的一些新鲜视点，值得我们去关注和思考。
　　1. 利用竞争图开展有效决策
　　“竞争图”是企业对自身环境的整体认知。竞争图可以清晰勾勒出企业产品所能覆盖的市场范围、各个业务单元的吸引力、企业具备优势的领域以及企业与其他竞争者之间的关键差异，从而决定企业需要争取哪些市场、防御哪些市场、放弃哪些市场。企业还可以通过竞争图，寻找那些竞争对手薄弱的地方进行渗透，同时确定自身在哪些地方可以进行妥协和放弃。
　　2. 利用价格一利润曲线寻找最优绩效价格点
　　价格一利润曲线能够有效地描绘产品价格和利润之间的关系。价格一利润曲线总会出现一个峰值，这表明每件产品或服务都存在一个能使企业获得最大利润的价格水平，任何高于或低于这个最优绩效点的价格，都会减少企业的利润。因此企业应以寻找这一最优绩效点为目标，并且使企业各种销售措施朝着接近这个利润最高点而努力。这是企业制定变革措施的衡量标准，也是企业所应追求的目标。
　　3. 利用状态数据和响应数据作为决策依据
　　状态数据和响应数据是企业进行决策的基础和起点。状态数据所代表的是企业已发生事情的具体情况，包括企业已售产品数量、交易对象等。通过分析状态数据，企业可以发现在哪些领域能够进行差异化竞争，在哪些领域需要重新配置销售资源和市场资源，从而赚取更多的利润。而响应数据则反映了企业行为和效果之间的相关关系，它包括价格弹性和市场推广活动的有效性，响应数据有利于帮助企业了解市场态势，预测客户行为。
　　4. 根据顾客支付意愿重新设计产品组合
　　对顾客进行细分的标准可以是多种多样的，传统做法主要是按地理位置和销量进行顾客细分，作者所提出的顾客支付意愿这一细分标准有助于帮助企业深入了解现有顾客和潜在顾客的偏好，从而针对不同顾客提供他们所需要的产品和服务，并对产品服务进行合理组合或拆分，以实现差异化定价，获取更高的利润。
　　5. 关注利润“吻合区域”
　　利润“吻合区域”显示了企业在“价格一价值”二维图中所处的位置，处于“吻合区域”内的企业对产品价格和产品价值之间的平衡是合理的，不在这个区域内的企业则可以通过改变价格或价值，以提高企业的利润。利润“吻合区域”的真正意义在于指明了企业提升利润水平的行动方向：可以只改变价格，而不改变产品价值；也可以只改变产品价值，而维持产品价格不变；还可以通过提高质量和增加额外服务，从而加强产品价值，提高产品价格。
　　6. 建立利润导向的激励体系
　　企业常使用推销员的销量或销售额来确定相应的奖励，但这种方式极易导致员工产生与企业利益不一致的行为，而且还会破坏企业为提高利润而付出的努力。因此，需要对企业的激励体系作出调整：员工激励指标应该与企业利润相吻合，同时激励措施还应该包括员工的职位提升和名誉提升。另外，对分销渠道合作伙伴的激励措施也应参照推销员的激励措施，鼓励它们能为企业带来更多利润的行动，而不是完全根据其采购量来确定价格折扣或年度返点。
　　7. 正确释放和解释市场信号
　　企业的变革措施还要考虑外部市场的影响。学会解释和释放市场信号对于企业的决策和行动来说都至关重要。市场信号包括积极的信号、中立的信号和消极的信号三种。积极的信号能帮助市场了解企业将对市场变化采取什么反应措施；中立的信息能让市场对企业的意图产生一个整体印象；作为对竞争对手的警告，消极的信号可以遏制竞争对手单方面的利润破坏行为。
文摘 　　第一章 优先选择利润而非市场份额
　　我们要把自己从对市场份额的狂热中解放出来。市场份额应该是达到最终目的的一种手段，但它并不是目的本身。
　　——一位全球市场领先公司的CEO
　　如果要寻找最能当代商业管理灾难的，你并不需要翻阅本书第十一章内容或寻找欺诈案审判的公开证词。相反，你只需要看看那些密歇根中年管理者的照片，就可以发现这个小小的时尚饰物足以说明一切：一个刻着浮雕数字“29”的徽章。
　　通用汽车（General Motors）的高级管理者佩戴这个徽章并非为了纪念某次重大事件、某种引擎或新车型号。这个徽章代表了他们对绩效目标的承诺：通用汽车公司希望通过集中它所有的资源。在竞争激烈的北美汽车市场上获取29％的市场份额。尽管公司已经意识到这个目标难以实现，一些管理者却依然佩戴着这个徽章。
　　“我会一直佩戴这个‘29’徽章，直到我们实现这个目标，”通用汽车北美分部的总裁加里?考克（Gary Cowger）在2004年的一个采访中这样说道，“然后，我或许会考虑买一个刻着‘30’的徽章。”2
　　我们很尊敬和赞赏这些经理人员的杰出才能，他们可以让如此庞大的组织围绕一个单一目标不断努力，就算遇到了挫折也依然勇往直前。这不是一件容易的事情。但我们认为，通用汽车的管理者们受到了一种错误思想的严重误导。这种错误思想如同管理思想一样古老。它认为市场份额是最合适的基础指标，可以用来设定公司目标，管理公司，并衡量公司绩效。通用汽车公司的“29”徽章就是把这种错误思想发挥到极致所体现出来的绝好例子。
　　本书与传统教科书理论有巨大的区别，正是传统思维和教科书理论导致了市场份额作用论演变为今天最大的管理学谬论。在这本书中，我们会阐述这一谬论的内在矛盾性，并对市场份额理论的破坏性效应进行论述。同时，我们也将呼吁管理者们重新关注利润指标，并对利润目标给予全新的、强有力的承诺。我们关注利润理论的复兴，因为许多处于高强度竞争市场中的公司都印证了我们的观点。它们原来的许多努力措施。如定价、产品、定位、促销等都是针对市场份额的，而现在纷纷将目标转向利润率，考虑如何才能更有效地提高利润而非市场份额。
　　几十年来，管理者们不断地从各种权威（这些权威包括学者、上司、教授以及评论家）口中得知，他们的出路在于保持和扩大市场份额。因此，他们在战略、销售、市场营销、生产等企业组织的各个方面作出努力，目的都是为了稳定和扩大市场份额
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