基本信息出版社：山西人民出版社
页码：273 页
出版日期：2009年07月
ISBN：720306493X/9787203064930
条形码：9787203064930
版本：第1版
装帧：平装
正文语种：中文
丛书名：里斯系列
图书品牌：北京汉唐阳光，北京汉唐之道

内容简介 《董事会里的战争》：汤姆?彼得斯的《追求卓越》（In Search for Excellence）一书在中国曾引起了极大反响，这本书列举当时堪称“卓越”的四十几家企业，并从这些企业身上总结出了卓越企业的八大特质。然而仅仅10年之后，被书中列为“卓越”的公司纷纷开始出现了问题：王安公司破产，达美航空处于破产边缘，国家半导体公司一蹶不振，IBM则经过重大的变革和重组才得以从巨额亏损的泥潭中走出，书中最为推崇的DEC公司（时为美国第二大电脑公司）也最终被康柏收购。这一结果大大出乎汤姆?彼得斯的意料，以至于他甚至不再相信有所谓的“卓越”企业存在。然而，究竟是什么原因让这些“卓越”的企业变得平庸和虚弱，他一直未能找到答案。
与汤姆?彼得斯等人看法截然不同的是，里斯先生认为这些企业虽然从“管理”的角度堪称卓越，但从营销的角度却存在严重的战略问题：王安原本代表打字机品类，随着PC的兴起，打字机逐渐被替代，王安公司也推出了PC，但由于仍然使用王安品牌，注定无法获得成功；IBM代表主机服务，推出PC之后，仍然使用同一品牌，存在严重的战略骑墙；而达美航空则长期缺乏差异性的定位；摩托罗拉的多元发展必然稀释品牌竞争力，必须分拆业务；柯达除非在数码相机领域启用新品牌，否则消亡不可避免……
为何在管理大师眼中的“卓越”企业，在营销大师看来却问题重重？事实上，在里斯先生半个多世纪的咨询生涯中，他和他的伙伴们大部分时间都是在为这些“卓越”的大企业提供战略咨询，观念的碰撞使他无可避免地经历了无数次企业董事会里的战争，战争大多以管理派CEO们获胜而企业最终选择了糟糕的战略告终。对此，遗憾之余，也引发了里斯先生深深的思考，半个多世纪之后，里斯先生和劳拉女士终于给出了答案。
《董事会里的战争》一书揭示了一个普遍存在于全球企业界的惊人现实：“企业大脑”存在严重的先天缺陷：左脑和右脑严重失衡，其中占据绝对比例的企业为“管理思维”的左脑所主导，成为畸形的左脑型企业。这些企业的典型特征就是具有良好的内部运营管理和效率，但由于缺乏右脑的“营销思维”，这些企业往往在营销和战略上将不可避免的陷入误区。回顾《追求卓越》中所列那些后来陷入困境的卓越企业，以及今天不断陷入困境的企业：美国三大汽车、松下、日立等以“精益”管理著称的日本企业，皆属此类。
在某种意义上，本书的发现不仅解答了前面所提那个一直困扰管理大师们的问题：究竟是什么原因让这些“卓越”的企业变得平庸和虚弱？而且本书也为“卓越”的企业提供了新的定义：迈向卓越的企业必须具有健全、平衡的企业大脑，能够良好地协调和利用“管理思维”及“营销思维”。而现实中，那些真正称得上基业长青的少数企业，如可口可乐、宝洁正是这种“左右脑”平衡的典范。从这个意义上讲，当前企业所面临的首要课题，正在于重构健全、平衡的企业大脑。
本书中逐一列举了管理派与营销派两种思维方式对25个关于营销、品牌与战略关键问题截然相反的观点。几乎每一条观点背后，都有与企业和品牌有关的兴衰故事，由此也足见企业面临的巨大决策风险，可谓一念之间，谬之千里。期望中国的企业家们能从《董事会里的战争》一书中体会定位大师的良苦用心和微言大义。
作者简介 艾?里斯，里斯伙伴主席，定位之父，营销史上的传奇大师，全球最顶尖的营销战略家。2008年，作为营销战略领域的唯一入选者，艾?里斯与管理学之父彼得?德鲁克、GE前CEO杰克?韦尔奇一起并列美国《广告时代》评选的“全球十大顶尖商业大师”，目前，艾?里斯专门辅导全球500强企业如微软、宝洁、GE等营销战略。
媒体推荐 以通俗易懂的方式，强有力的事实，揭开了企业管理者普遍存在的严重思维方式缺陷，令人震撼、发人深省。
——《哈佛商业评论》

作为全球顶尖的营销大师，里斯父女总能敏锐地发现企业营销问题的关键所在。这本书凝聚了作者半个多世纪以来为500强企业咨询的经验与心得，书中的观点，值得每一个企业的管理层深刻反思。
——《广告时代》

企业管理层的反思之作。本书的发现，说明企业的营销陷入困境的根源极有可能就是企业管理层的思维方式。
——《今日美国》

里斯的观点极具说服力和启发性，这本书非常值得总经理和各级管理人员深思。
——《出版者周刊》
编辑推荐 ★《董事会里的战争》：定位之父艾?里斯深度解析各类企业的营销败局
★ 通过大量案例，一一指出企业管理层的25个营销误区。
★ 全球企业管理层的反思之作。企业和品牌的兴衰，在一念之间。
★ “想要在竞争中独占鳌头的营销人必须读艾?里斯的书”
目录
01
管理派重事实
营销派重认知
02
管理派关注产品
营销派关注品牌
03
管理派想拥有品牌
营销派想拥有品类
04
管理派要求更好的产品
营销派要求不同的产品
05
管理派主张完整的产品线
营销派主张狭窄的产品线
06
管理派倾向品牌扩张
营销派倾向品牌收缩
07
管理派力求首先进入市场
营销派力求首先进入心智
08
管理派期望“爆炸式”推动品牌
营销派期望缓慢建立品牌
09
管理派以市场中心为目标
营销派以市场两端为目标
10
管理派想要占据所有词汇
营销派想要独占一个字眼
11
管理派使用抽象的语言
营销派使用直观的视觉
12
管理派偏好单品牌
营销派偏好多品牌
13
管理派重视好点子
营销派重视可信度
14
管理派认同复合品牌
营销派认同单一品牌
15
管理派指望不断的增长
营销派指望市场的成熟
16
管理派倾向扼杀新品类
营销派倾向开创新品类
17
管理派要传播
营销派要定位
18
管理派希望顾客永远忠诚
营销派乐见顾客阶段性追捧
19
管理派钟爱优惠券和促销
营销派憎恶之
20
管理派试图模仿竞争对手
营销派想要站到对手的对立面
21
管理派不愿更改品牌名
营销派则欢迎新品牌名
22
管理派热衷推陈出新
营销派认为一个就好
23
管理派热衷多媒体
营销派则反对
24
管理派关注短期
营销派关注长期
25
管理派依靠常理
营销派依靠营销直觉
……
序言 重构企业大脑 张 云*

1982年，时为麦肯锡公司咨询顾问的汤姆?彼得斯与沃特曼出版了《追求卓越》（In Search for Excellence）一书，这本书中列举当时堪称“卓越”的四十几家企业，并从这些企业身上总结出了“采取行动”、“接近顾客”、“以人为本”等卓越企业的八大特质，此书甫一出版，就在全美乃至全球企业界引起了巨大的反响，一举奠定了汤姆?彼得斯“管理大师”的地位。
然而仅仅10年之后，从上个世纪90年代开始，被书中列为“卓越”的公司纷纷开始出现了问题：王安公司破产，达美航空处于破产边缘，国家半导体公司一蹶不振，IBM则经过重大的变革和重组才得以从巨额亏损的泥潭中走出，书中最为推崇的DEC公司（时为美国第二大电脑公司）也最终被康柏收购。这一结果大大出乎汤姆?彼得斯的意料，以至于他甚至不再相信有所谓的“卓越”企业存在。然而，究竟是什么原因让这些“卓越”的企业变得平庸和虚弱，他一直未能找到答案。
巧合的是，就在汤姆?彼得斯还在忙于酝酿和写作《追求卓越》一书的某一天，定位理论的创始人艾?里斯先生正在DEC的CEO肯?奥尔森的办公室里与之就未来的战略进行着激烈的讨论。整整一天的争论之后，肯?奥尔森最终没有接受里斯先生提出的“把战略聚焦到未来更有前景的个人电脑上，抢在IBM之前推出世界上第一台个人电脑”的建议。奥尔森认为，DEC可以推出比IBM更好的个人电脑，胜利最终属于DEC。后来的结局证明，正是这一天的决定使DEC丧失了成为全球第一大PC企业的机会。
更为巧合的是，里斯先生同样为IBM等其他“卓越”企业的高层提供了战略咨询。与汤姆?彼得斯等人看法截然不同的是，里斯先生认为这些企业虽然从“管理”的角度堪称卓越，但从营销的角度却存在严重的战略问题：王安原本代表打字机品类，随着PC的兴起，打字机逐渐被替代，王安公司也推出了PC，但由于仍然使用王安品牌，注定无法获得成功；IBM代表主机服务，推出PC之后，仍然使用同一品牌，存在严重的战略骑墙；而达美航空则长期缺乏差异性的定位；摩托罗拉的多元发展必然稀释品牌竞争力，必须分拆业务；柯达除非在数码相机领域启用新品牌，否则消亡不可避免……
为何在管理大师眼中的“卓越”企业，在营销大师看来却问题重重？事实上，在里斯先生半个多世纪的咨询生涯中，他和他的伙伴们大部分时间都是在为这些“卓越”的大企业提供战略咨询，观念的碰撞使他无可避免地经历了无数次企业董事会里的战争，战争大多以管理派CEO们获胜而企业最终选择了糟糕的战略告终。对此，遗憾之余，也引发了里斯先生深深的思考，半个多世纪之后，里斯先生和劳拉女士终于给出了答案。
《董事会里的战争》一书揭示了一个普遍存在于全球企业界的惊人现实：“企业大脑”存在严重的先天缺陷：左脑和右脑严重失衡，其中占据绝对比例的企业为“管理思维”的左脑所主导，成为畸形的左脑型企业。这些企业的典型特征就是具有良好的内部运营管理和效率，但由于缺乏右脑的“营销思维”，这些企业往往在营销和战略上将不可避免的陷入误区。回顾《追求卓越》中所列那些后来陷入困境的卓越企业，以及今天不断陷入困境的企业：美国三大汽车、松下、日立等以“精益”管理著称的日本企业，皆属此类。
值得关注的是，中国企业界的情形有过之而无不及。长期以来，中国企业普遍习惯于发自企业内部的提高内部效率、降低成本的竞争方式，却弱于立足企业外部、营销导向的思考。除书中提及的联想以外，海尔、海信、格兰仕等企业所遭遇的发展瓶颈，甚至整个家电行业的集体疲软都与此有关。
在某种意义上，本书的发现不仅解答了前面所提那个一直困扰管理大师们的问题：究竟是什么原因让这些“卓越”的企业变得平庸和虚弱？而且本书也为“卓越”的企业提供了新的定义：迈向卓越的企业必须具有健全、平衡的企业大脑，能够良好地协调和利用“管理思维”及“营销思维”。而现实中，那些真正称得上基业长青的少数企业，如可口可乐、宝洁正是这种“左右脑”平衡的典范。从国内的情况来看，那些实现了两种思维的相对平衡的企业也成长，如：格力、蒙牛、娃哈哈等。从这个意义上讲，当前企业所面临的首要课题，正在于重构健全、平衡的企业大脑。
然而，作为全球营销领域顶尖的大师和营销派思维的代表，里斯先生与全球大企业的“管理派”CEO们长达半个多世纪的“战争”经验证明“两种截然不同的思维方式要完全相互理解，几乎不可能”。所以，如何重构健全、平衡的企业大脑对于企业管理层而言，任重而道远，这或许正是企业跨越平庸、迈向卓越必须的门槛。
本书中逐一列举了管理派与营销派两种思维方式对二十五个关于营销、品牌与战略关键问题截然相反的观点。几乎每一条观点背后，都有与企业和品牌有关的兴衰故事，由此也足见企业面临的巨大决策风险，可谓一念之间，谬之千里。期望中国的企业家们能从《董事会里的战争》一书中体会定位大师的良苦用心和微言大义。

文摘 引言 丝绒幕帘

从纽约的通用电气公司，到洛杉矶的迪斯尼公司，全美国的公司董事会里都好像垂着一块厚厚的丝绒幕帘，将其中的营销派和管理派完全分隔开来了。
这真是一个难解之谜。
“营销太重要了，”惠普公司的创始人之一大卫?帕卡德—avid Packard）说，“实非营销部门可以承担。”但是对于管理派的高层来说，营销又过于复杂了，管理派通常没有任何营销经验，而且他们对营销定律也一无所知。

如果让韦尔奇掌管克莱斯勒
这种鸿沟如今变得越来越宽。对于一个在商业上或竞技体育上想要取得成功的团队来说，它严重削弱了内部凝聚力。
“人人为我，我为人人”，这句古老的箴言也很难在当今美国企业的办公室走廊里听到了。在大多数公司里，左脑思维的管理派和右脑思维的营销派始终处于战争状态。然而，这对公司、对他们各自的职业、对顾客，甚至对整个经济都毫无益处。
德勤会计师事务所—eloitte）最近对欧洲五个国家的217个企业高管做了深入访问。根据事务所的报告来看，“绝大多数CEO认为他们的企业明白营销的角色，但其他高级管理人员和营销团队对此却坚决表示反对。”
《财富》（Fortune）杂志就曾经夸张地描述了这一鸿沟。为庆祝创刊75周年，杂志列出了“75本书，教你了解商业中你必须了解的事”。可是，这75本书中有几本是有关营销的？显然，他们认为营销并不是你在商业中“必须了解的事”之一，因为没有一本营销类的书籍被列入其中。
杰克?韦尔奇（Jack Welch），这位被《财富》杂志誉为“二十世纪最佳经理人”的通用电气前任CEO，在他的两本畅销书《杰克?韦尔奇自传》（Straight from the Gut）和《赢》（Winning）中，他又提到了哪些有关营销的内容呢？
几乎没有。
然而，他却写了很多有关人力资源管理的内容。“人力资源主管应该是企业机构中第二重要的人。”（他确实很忙碌，可以取代那些通常任期只有26个月的营销总监们。）
当然，杰克?韦尔奇在通用电气干得非常出色。但其中的一个原因是，他不必为营销问题而担忧，因为GE已经是一个非常强大的品牌了。
如果让韦尔奇先生去掌管克莱斯勒（Chrysler），结果会一样吗？

为鸿沟的两边铺设桥梁
作为营销人，我们十分同情企业里的营销执行人员。可是，我们的营收都必须依靠那些聘用我们为公司提供营销战略的公司CEO。
作为营销战略咨询公司，我们很高兴（也很痛苦）要为不同行业的几百家公司工作。通常是公司的CEO聘用我们；
……