上任100天:新领导行动指南(乔治 B.布拉特)

编辑推荐

《上任100天:新领导行动指南》通过鲜活的案例和一些方便可用的资源，向你展示了一个全面且易于操作的行动计划。在书中提到的实战工具和技巧的启发下，你定能在新的岗位得心应手，并掌握领导艺术的真谛。

媒体推荐

一本很棒的书！所有的管理者，无论级别高低、新人还是老手，经过这种程序化的学习后都将迎来崭新的“飞跃”。
——布鲁斯 S.盖尔布(Bruce S. Gelb)，伊卡璐前总裁，百时美施贵宝前执行副总裁，美国驻比利时前大使
我很喜欢这本书，如果能在上任前读到就太好了！你是否正准备走马上任？千万不要落入在头18个月就不得不下课的新上任领导的行列。这本实用而不可多得的成功路线图将增加你的胜算。
——桑迪罗杰斯(Sandy Rogers)，宝洁和苹果电脑公司前营销经理，企业连锁租车(Enterprise Rent-A-Car)前企业战略副总裁
《上任100天：新领导行动指南》向新上任的领导系统地介绍了许多实用的工具和技巧。我相信他们在读过本书后一定能在业务和企业文化上实现双丰收。
——乔博尼托(Jon Bonito)，寇兹(Coach Inc.)组织发展副总裁，辉瑞前副总裁
书中看似极其基本的入职流程是我迄今为止见过最为全面的内容。所有满怀抱负的首次坐上首席执行官宝座的领导者以及企业各级管理者都不该错过此书。对于负责人力资源和人才管理的高管来说，本书更是一个强大的工具。
——乔格里塞迪克(Joe Griesedieck)，史宾沙管理顾问公司(Spencer Stuart(前首席执行官，光辉国际(Korn/Ferry International)前副董事长

作者简介

作者：(美国)乔治 B.布拉特 (Bradt.G.B.) (美国)杰米 A.切克 (Check.J.A.) (美国)乔治 E.佩德拉萨 (Pedraza.J.E.) 译者：方颖

序
致谢
引言高管入职流程概述
第一部分把自己打造成最佳候选人
第1章面对新岗位做好定位
工具1-1 BRAVE偏好
工具1-lb BRAVE偏好指南
工具1-2 职业规划五步走
第2章接受前先推销自己：只需搞定三个面试题
工具2-1 谈判准备和行动指南

第二部分了解自己的新岗位：比你想象的更重要
第3章测定并躲避最常见的地雷
第4章在接受录用通知前做好谨慎调查
工具4-1 谨慎调查清单

第三部分平稳迈出第一步
第5章根据企业的经营背景和文化，选择正确的对接方式
工具5-1 经营背景评价表
工具5-2 文化评价表
工具5-2b BRAVE文化评价
工具5-3 经营背景和组织文化分析图
工具5-4 促成者/观察者分析图
第6章抓住并充分利用上任前的模糊前端
工具6-1 100天清单
工具6-lb 100天清单—模板：新公司
工具6-2 利益相关者分析图
工具6-3 人职谈话框架
工具6-4 移居清单
第7章把控好上班第一天：首次精彩亮相
工具7-1 第一天要做的事
工具7-2 新管理者的同化会
第8章通过持续性的沟通激励和吸引你的团队
工具8-1 广义的利益相关者分析
工具8-2 沟通指南
工具8-3 沟通活动里程碑

第四部分实施你的100天行动计划
第9章 30天根植一项紧急策略
工具9-1 紧急策略研讨会
第10章 45天充分利用关键里程碑，驱动团队有效运转
工具10-1 团队里程碑
第11章 60天创造早期胜利，树立团队信心
工具11-1 团队章程
第12章 70天确保ADEPT员工在合适的岗位，并消除不可避免的阻力
工具12-1 绩效/岗位匹配
第13章在瞬息万变的环境中缔造机会，推动员工、计划和实践

附录
附录I 领导力的六个基本要素
附录Ⅱ 通过形势评估明确你的计划
附录Ⅲ 借助15个秘诀变身一流的沟通大师
附录Ⅳ 确保你的战略规划流程更加严谨有序
附录Ⅴ 用公开透明的标准流程管理员工和实践
附录Ⅵ 在内部晋升或同级调动中展现领导力
附录Ⅶ 在部门/团队合并、重组或重启中展现领导力
附录Ⅷ 跨国合并
附录Ⅸ 在危机中展现领导力
附录Ⅹ 快速适应新工作
附录Ⅺ 100天行动计划模板
参考文献
作者介绍
译后记

序言

《上任100天：新领导行动指南》于2006年首度面世，详细介绍了PrimeGenesis公司经过验证的解决方案、技巧，向新晋领导者提出了在上任后100天内每一个阶段应该采取的行动要点。本书以大量丰富的例子、案例分析和工具，向领导者和他们的支持者详细展示了如何打造高绩效的团队、源源不断地产生动力、更加快速地取得成效。随着人职和加速转型的理念深入人心并日趋成熟，越来越多的人对我们的方法产生兴趣，本书的第1版和第2版已在全世界售出5万多册。
尽管新晋领导者越来越强烈地意识到制订一个全面人职计划的重要性，然而被解雇的概率依然居高不下，这无论对组织还是对个人都是一个严峻的问题。有40％的新上任领导在他们头18个月的职业生涯中惨遭解雇。
在这些统计数字的支持下，PrimeGenesis经过8年努力，帮助世界各地的企业将新任领导者的解雇率从40％降低至10％以下，下降到了四分之一以下！这些企业聘请PrimeGenesis实施本书中所阐述的方法论，不但提高了高层管理者的留职率，而且还提高了部分管理目标的成功率，给预算、士气和员工留职率等方面也带来了积极而显著的影响。自2005年第1版面世以来的6年里，我们收获了大量的学习经验和故事，也在不断改进我们的方法。
因此，我们有必要再次修订《上任100天：新领导行动指南》，通过以下这些方面使之对你能够更加有效：
采取全新的BRAVE法评估企业文化和经营背景。我们增加了一套全面的新方法，介绍如何在既定的文化中赢得人心。现在增加的这部分内容详细阐述了如何评估和管理经营背景和政治文化，以及如何兼顾行为(Behavior)、关系(Relationship)、态度(Attitude)、价值(Value)和环境(Environment)五个方面，即采取BRAVE法评估文化。
在转型过程中运用社交媒体。社交媒体的发展给沟通和领导力带来了巨大影响，为了应对这种改变，我们对沟通这一章内容的重心做了调整，淡化了原先沟通活动的计划性和次序性，从而以现行的、动态的、优化更新的和互动的方式，通过各种各样的媒介同众多利益相关者进行沟通。
囊括了更多的危机管理技巧。我们新增加了一个附录，专门介绍针对危机管理的loO小时行动计划。这套危机管理方法已得到美国红十字会的采纳和实施，实现了在灾难发生后第二天便可开始采取行动，相比原先第六天才开始采取行动，极大地缩短了响应时间。
向新领导者的老板提供建议。我们从一个全新的视角出发，增加了一个附录，介绍如何在人职过程中获取老板的建议，这一观点源自乔治。布拉特和玛丽冯内古特所著的《如何让你的新雇员迅速适应工作》(Onboarding)(2009)。
包含了100天行动计划模板。为了满足客户和读者的需要，我们在本书中增加了一个附录，专门介绍如何根据100天行动计划模板制订你的行动计划。
增加了更多可供下载的表格。为了更好地说明新方法，我们更新了现有的表格，并增加了新的表格，所有表格都可以在WWW．onboarding—tools．com中找到并下载。
增加和更新了故事、案例和热点提示和问题。通过这些部分强调了关键点和新概念。
最大好处
本书的最大好处在于：
1．降低了新领导者的失败率(并延长了他们的任职寿命)。
2．为即将进人复杂的、跨文化的领导岗位的新任领导者提供了有效的工具。
3．从战略的角度向领导者提供了一种全面且易于实施的计划。 4．提供了许多经过验证的工具、技巧和窍门，使领导者能够监控、测量和洞悉他们的成功。
5．提供了详细的计划，让领导者能够在他们上任100天内解决至关重要的战略性的、经营性的、组织的和跨文化的问题。
6．让新领导者和他们的团队有机会取得立竿见影的成效。
7．客观分析了领导者在上任18个月内可能踩上的最危险的地雷，并提供了躲避这些地雷的方法。
8．提供了一个细致的沟通方法，使领导者能够借助广泛的媒体编织并向听众群体传递关键信息。
9．提供了一个人职框架(和团队管理框架)，作为组织内部实施的参照。
10．减少了组织的风险，提高了外聘或晋升领导者的留职率。
我们对这一版本感到非常期待，希望你也是如此。

后记

“嗨，杰克，我是新任总经理吉尔，两周内我就正式上班了。斯图尔特告诉我，你是团队的灵魂人物，在上任前我想找个机会先和你聊聊。”
“鲍勃，您是我们公司非常尊贵的客户。在我上任前，如果不能先认识您，后果会怎样我无法想象。下个月在您方便的时候，希望和您见上一面，听听您对当前合作的一些想法，地点和时间随您挑选，我随时恭候。”
新官上任的头100天，要想奔跑着落地，就必须争分夺秒尽快热身，充分施展你的沟通利器，尽早完成一项重要策略，创建一支在战术能力上堪称一流的高效团队。本书从三个部分全面展开阐述。
第一部分，建立新领导岗位。主要阐述高管人职前需做足的基本功课。
第二部分，平稳迈出第一步。作者别出心裁地在团队发展的高管人职流程中引用产品开发中的“模糊前端”这一概念，喻示高管务必抓住接受录用通知和上任前之间这段关乎成败且极其宝贵的时间，并阐述了如何理解新文化、沟通的重要性以及如何在上班第一天给大家留下深刻印象。
第三部分，你的loo天行动计划。作者制订了一系列紧锣密鼓的计划，30天要做什么，45天要做什么，目的是让上任100天的新任高管把发条上好，神经绷紧。看似一刻不得喘息，其实这是作者在总结大量高管转型真实案例的基础上得出的切实体会和经验之谈。
书中还介绍了许多生动的案例和实用的转型工具和技巧，适用于各级高管。
此外感谢韩向东、吴卜、刘凤霞、黄颖、申俊峰参与本书部分章节的翻译工作。尽管译者在译稿的准确性上做了大量的努力，但仍可能存在疏漏和不妥之处，欢迎广大读者批评指正。
译者

文摘

版权页：

第一部分把自己打造成最佳候选人
第1章面对新岗位做好定位
通过以下三个方面可以激活自身潜在的领导力：一是了解自己的领导素质和能力，二是制订职业发展规划，三是在同他人有效的交流中形成组织或市场对你的认识。先了解自己、制订计划，然后帮助他人了解你。如何让自己明确新领导或晋升对象的定位，我们已为你设计好三个具体的步骤。
1. 了解自己的领导潜力。
首先，我们从第一个方面开始—了解自己的领导力。一个头衔或一次晋升不会让人成为领导者。领导力来自于个人的性格、素质和能力。可以完全肯定的是，真正的领导者是具人性化的。你内在的性格、价值、态度、优势和偏好决定了你的领导风格。如果不先认清自己，你的领导力将会变得无效或干巴巴的。了解自己是成为好的领导者的必要条件。