第五项修炼实践篇(套装上下册)(彼得.圣吉著)

第五项修炼实践篇(套装上下册) [平装]

编辑推荐

《第五项修炼实践篇(套装上下册)》：
创建学习型组织的战略和方法
彼得圣吉
学习型组织理论之父世界十大管理大师之一
20世纪对商业战略影响最大的24个伟大人物之一
《第五项修炼》配套实操手册
学习型组织建设实践的全新思路和方法
21世纪全球组织机构变革、管理的全面操作指南

媒体推荐

如果你像我一样相信，唯一长久的竞争优势就是人，而终生学习就是全面开发这一优势的途径，那你就必须读这本书：它阐释了我们真正的工作，正在实施推进的工作。
　　——理查德蒂尔林克（RichardTeerlink）哈雷－戴维森公司总裁兼CEO
对任何想严肃对待建设具有共同志向目标、集体行动、持久学习能力的社群的人来说，《第五项修炼。实践篇》都是一本必读书。
　　——托马斯约翰逊（ThomasJohnson）《失而复得的相关性》作者
对组织变革的领导者或参与者来说，《第五项修炼实践篇》应当是一本有指导价值和参考价值的好书。书中有许多我们要学习和运用的知识。
　　——菲利普卡罗尔（PhilipCarroll）壳牌石油（美国）公司总裁兼CEO
彼得圣吉的理念需要努力才能理解，需要时间消化，需要个人的投入。但我相信，它蕴涵着持续成功的潜力。
　　——罗伯特艾伦（RobertAllen）AT&T公司董事长
《第五项修炼实践篇》这本书让我心潮澎湃。它讲的是真正的内部——组织内和人心内——知情者的故事。
　　——BC休斯尔顿（B.C.Huselton）GS技术公司人力资源和商业系统副总裁

作者简介

作者：（美国）彼得圣吉（Senge Peter.M.）（美国）阿特克莱纳（美国）里克罗斯等译者：张兴等注释解说词：张成林李晨晔

彼得圣吉，麻省理工学院高级讲师，国际组织学习学会和索奥中国的创始主席，麻省理工学院斯隆管理学院组织学习研究中心主任，波士顿创新伙伴公司的联合创始人，多部畅销书的作者或合著者，著有《第五项修炼》《必要的革命》、《第五项修炼心灵篇》、《第五项修炼实践篇》、《第五项修炼变革篇》等。
阿特克莱纳，专业作家，纽约大学教授，麻省理工学院组织学习研究中心顾问和编辑。夏洛特罗伯茨，北卡罗来纳州的咨询师和演讲家。
里克罗斯，加州罗斯伙伴公司的高级合伙人，专门运用学习型组织的工具和方法实现组织变革。布莱恩史密斯（Bryah Smith），加拿大创新伙伴公司总裁，他整合愿景领导力、战略策略和学习修炼的方法，为高级经理人提供咨询服务。

《第五项修炼实践篇(上册)》目录：
第一章起步
1.“我看见你了”
2.交流学习实践的经验和认知——《实践篇》的目的
3.怎样阅读本书
4.为什么要花费精力建设学习型组织？
5.为什么要建设学习型组织？（一位CE0的观点）
6.如何推进建设学习型组织的战略思考
7.在组织中学习：核心概念
8.学习之轮——掌握学习型组织的节奏
9.领导力场
10.重塑人际关系——化解合作中的障碍
11.寻找伙伴
12.开始行动——如何找到进行五项修炼的恰当途径

第二章自我超越
1.自我超越修炼的策略
2.自我超越修炼中你可以预期
3.忠于事实
4.选择的力量
5.鼓励自我超越的基础设施创新
6.贝克曼仪器公司的自我超越实践
7.内心的超越
8.下一步去哪里？

第三章团队学习
1.团队学习的策略
2.从团队学习中你可以期望
3.深度汇谈
4.大熔炉——Gs科技公司的劳资关系
5.深度汇谈会议的设计
6.技巧型商讨——谨慎决策的规程
7.技巧型商讨：英特尔公司案例
8.会后反思总结
9.静默
10.重塑团队关系——“结构动力模式”
如何帮助团队面对自己的阴暗面
11.认可员工个人特性的组织——赫尔曼米勒公司案例
12.发现学习风格的工具
13.集聚多样人群，追求共同目标——南非论坛的学习实践
14.设计全公司的团队学习策略——来自四个工厂的管理者和员工是如何共同学习的
15.高管团队领导力——组织高管的团队学习
16.下一步去哪里？

第四章实践演练场
1.我们的质量计划失灵了
2.跳出迷信测量的陷阱——福特公司提高质量的案例
3.企业的环保主义——从环保中寻求增长点的悖论？
4.作为学习实践的培训工作——文化变革的一个关键要素
5.设计适合学习型组织的工作环境
6.家族企业学习动力的复杂性
7.创建学习型报纸
8.医疗保健组织变革之路一医院如何开展学习
9.教育
10.大型政府组织也能学习吗？——澳大利亚税务局战略变革的挑战
11.致有抱负的政策制定者的一封信
12.建设当地的学习型社区

《第五项修炼实践篇(下册)》目录：
第五章共同愿景
1.建立共同愿景的策略
2.建设共同愿景时你可以期望
3.设计组织的指导思想
4.建设共同愿景：如何开始？
5.致CEO的一封信
6.致CEO的伙伴的一封信
7.“我们想创造什么？
8.演示“愿景”之后
9.倒车深入愿景
10.命运因素
11.战略优先选项
12.下一步去哪里？

第六章心智模式
1.心智模式修炼的策略
2.修炼心智模式你可以预期
3.推断之梯
……

文摘

插图：

如果能有一个受过反思与探询以及深度汇谈技能训练的人来辅导团队学习，那么团队就能更快地掌握各种技能。团队成员经常无意中串联起来，错误地描述事实，并且还隐瞒他们这种行为。只有局外人才能看清楚这些学习过程中的缺陷，并带领整个团队来处理这些行为和问题。这就是为什么无论某个团队成员有多么出色，都不可能成为该团队最好的辅导员。但是，如果团队的资金有限，或者说团队计划进行长期的学习，那么由团队内部人员，尤其是受过经验丰富的局外人培训的团队成员担任辅导员，也是可以的。这名内部人员应当尽可能地远离该团队及其政治关系网络。当团队学习在组织中得到推广的时候，组织就需要一个辅导员骨干队伍，由它来激励、组织并辅导其他的团队。因此，在一开始就要计划好如何提高组织的辅导能力：
团队学习的基本规则
团队需要建立自身的基本交谈规则。这些规则可以包括讲实话、把重要信息迅速传达给团队或者限制每个人的讲话时间。团队可以阐明如何作决策和由谁参加决策过程，并且找到队员之间可以安全地相互检查与挑战的方式。规则一旦经大家同意，团队就需要讨论如何惩罚违反规则的行为。这些规则用来帮助团队形成固定的交谈方式，而规则的制定本身并不是目的；同时，这些规则也不能喧宾夺主，以至于影响整个团队的目标和学习实践。