管理学(中国版) [平装]

编辑推荐

《管理学(中国版)》是由机械工业出版社出版的。
●联合国际顶尖教育出版机构，针对广大师生需求，精心制作推出
●精选国际经典畅销教材，邀请国内该领域中最有影响的名家合著而成
●根据国内教学需要，对教学大纲要求的知识点进行整合。对与国内教学要求不符部分适当删改。既保留国外经典教材的原汁原味，又更符合中国教学的需要
●精选保留原书中经典案例，同时适量补充本土案例。以解决学生所反映的“与中国市场实践操作相脱节”的矛盾，使国际先进教学理论和中国实践更好结合
●系列囊括了经济管理领域各门核心课程

媒体推荐

本书既保留了国际经典教材的原汁原味，又比较有效地体现了中国本土对21世纪的管理以及管理学的新需求，值得我国管理学者、管理者及一切对管理有兴趣的人们研读。
　　——南京大学商学院周三多教授
本书拓展了传统的管理职能，将计划与战略相融合，组织与控制、文化相协同，突出领导与开发员工，强调管理的创新和变革，很好地反映了21世纪的管理现实。
　　——清华大学经济管理学院刘冀生教授
《管理学》凝结了查尔斯W．L．希尔、李维安等教授多年来的管理学研究和教学成果，特别是公司治理，并很好地融入了中国管理实践，是一本不可多得的管理学教科书。
　　——南京大学商学院院长赵曙明教授
在西方管理理论与实践日益本土化的今天，该书显然是一本凸现这一趋势的优秀教材。
　　——中国人民大学研究生院副院长徐二明教授
本书通过关注成功的管理者做了些什么、为什么这些行动很有效，以及在什么条件下有效，帮助读者在成为一名好的(甚至是一名伟大的)管理者的道路上迈出第一步。
　　——北京大学光华管理学院党委书记、副院长陆正飞教授

作者简介

作者：(美国) 查尔斯 W.L.希尔 (Charles W.L.Hill) (澳大利亚) 史蒂文 L.麦克沙恩 (Steven L.McShane) 史维安

查尔斯W.L_希尔（Charles W.L.Hill）　　华盛顿大学商学院国际企业管理休斯M.布莱克教授，多次荣获优秀教学奖。还执教于英国曼彻斯特理工大学、得克萨斯A&M大学和密歇根州立大学。　　希尔教授在英国曼彻斯特理工大学获得博士学位。他在《美国管理学会学报》、《美国管理学会评论》、《战略管理学报》等全球顶级管理学术期刊上发表了40余篇文章，出版多部教材。希尔教授还是《战略管理学报》和《组织科学》等多家学术期刊的顾问编辑。　　希尔教授为许多企业提供咨询服务，如ATL、波音、微软等。
史蒂文L.麦克沙恩（steyenL.McShane），西澳大利亚大学
■西澳大利亚大学教授，马来西亚拉曼大学荣誉教授，曾执教于加拿大西蒙弗雷泽大学及皇后大学。他还是一位广受欢迎的演讲者，在过去的3年中，为近12个国家的师生做了48场演讲。
■麦克沙恩教授在密歇根州立大学获得博士学位。研究方向是组织行为、人力资源管理及劳动关系。他还担任加拿大行政管理科学学会（相当于美国管理学会）主席。他发表论文数十篇.出版多部教材。李维安（WeianLi）南开大学
■南开大学商学院院长，首批管理学科长江学者特聘教授、博士生导师。管理学博士.经济学博士。教育部人文社科重点研究基地南开大学公司治理研究中心主任、《南开管理评论》主编。兼任教育部高等学校工商管理类学科专业教学指导委员会副主任委员等。
■李维安，教授的研究方向为公司治理及网络组织，出版CorporateGovernanceinChina：ResearchandEvaluation等多部专著。在国内外发表学术研究论文数十篇。
■国家级精品课程“公司治理”的主持人和主讲教授，近年曾获国家级优秀教学成果二等奖.孙冶方经济科学著作奖、管理学杰出贡献奖及教育部中国高校人文社科优秀成果一等奖等奖项。
周建（Jianzhou），南开大学
■南开大学商学院教授，博士生导师。管理学博士，管理学博士后。教育部新世纪优秀人才支持计划入选者。美国俄亥俄州立大学费歇尔商学院富布莱特学者。曾赴美国哈佛大学商学院接受企业管理案例培训计划（PCMPCL）。一周建教授的研究方向为战略管理、公司治理，是南开大学商学院MBA.EMBA“管理学”和“战略管理”课程的主讲教授。
■担任天津市精品课程“管理学”的主讲教授。近年曾获教育部中国高校人文社科优秀成果三等奖，天津市人文社科优秀成果二等奖等奖项。

总序（李维安）
推荐序（周三多）
作者简介
前言
第一篇管理者与环境
第1章管理
1.1 管理职能
1.2 管理者类型
1.3 向一名管理者蜕变
1.4 管理角色
1.5 管理能力
小结本章为什么重要
讨论题
管理实战
章末案例华为任正非：商业
思想家
参考文献

第2章内外部环境
2.1 任务环境
2.2 一般环境
2.3 外部环境的动态变化
2.4 内部环境
小结本章为什么重要
讨论题
管理实战
章末案例制药行业
参考文献

第3章全球化与管理者
3.1 全球化的进程
3.2 全球化的意义
3.3 全球化的限制因素
3.4 “走向全球”带来的好处
3.5 全球企业的管理挑战
小结本章为什么重要
讨论题
管理实战
章末案例星巴克星球
参考文献

第4章利益相关者、伦理与公司社会责任
4.1 利益相关者及其管理
4.2 商业伦理
4.3 社会责任
小结本章为什么重要
讨论题
管理实战
章末案例三鹿奶粉事件实录
参考文献

第二篇战略化
第5章计划与决策
5.1 组织内部的计划
5.2 战略计划
5.3 计划的利与弊
5.4 决策制定
5.5 公司治理
小结本章为什么重要
讨论题
管理实战
章末案例汶川大地震中的长虹
参考文献

第6章战略
6.1 卓越绩效与竞争优势
6.2 业务层战略
6.3 业务层战略实施
6.4 竞争策略
6.5 公司层战略
小结本章为什么重要
讨论题
管理实战
章末案例GoogIe探寻竞争优势
参考文献

第7章运营管理
7.1 生产率与效率
7.2 生产系统构建
7.3 资产利用率
7.4 质量管理
7.5 管理存货
7.6 供应链管理与信息系统
7.7 产品开发与生产率
小结本章为什么重要
讨论题
管理实战
章末案例改进汽车产业的
生产率
参考文献

第三篇组织架构
第8章组织
8.1 组织架构
8.2 结构设计：纵向差异
8.3 结构设计：横向差异
8.4 结构设计：整合机制
小结本章为什么重要
讨论题
管理实战
章末案例陶氏化学
参考文献

第9章控制系统
9.1 控制系统
9.2 控制的途径
9.3 保持控制与战略、结构相匹配
9.4 选择控制的衡量标准：平衡计分卡
9.5 私下渠道控制方法
小结本章为什么重要
讨论题
管理实战
章末案例林肯电气
参考文献

第10章组织文化
10.1 什么是组织文化
10.2 解释组织的文化
10.3 组织文化重要吗
10.4 怎样改变和加强组织文化
10.5 兼并过程中的组织文化管理
小结本章为什么重要
讨论题
管理实战
章末案例联想集团收购IBM个人电脑业务
参考文献

第11章开发高绩效团队
11.1 为什么要依靠团队
11.2 团队的问题
11.3 团队的类型
11.4 团队效能模型
11.5 团队设计特点
11.6 团队流程
11.7 管理团队冲突
小结本章为什么重要
讨论题
管理实战
章末案例航运业会计团队
参考文献

第四篇领导
第12章人员配备与多元劳动力的开发
12.1 人力资源计划：把战略转化为人员配备的要求
12.2 配备多样化劳动力
12.3 招聘求职者
12.4 选拔求职者
12.5 员工的导向和发展
小结本章为什么重要
讨论题
管理实战
章末案例麦当劳工作的形象重塑
参考文献

第13章员工绩效的激励与奖励
13.1 个体行为和结果的MARS模型
13.2 激励员工：三部分组成的过程
13.3 通过动因和需求管理激励
13.4 通过目标、期望和反馈信息管理激励
13.5 通过外在和内在报酬管理激励
13.6 利用外在报酬激励员工
13.7 利用内在报酬激励员工
小结本章为什么重要
讨论题
管理实战
章末案例万科的股权激励
参考文献

第14章管理员工的态度与福利
14.1 工作场所中的情绪
14.2 工作满意度
14.3 组织承诺
14.4 工作压力及其管理
14.5 人格对态度和福利的影响
小结本章为什么重要
讨论题
管理实战
章末案例金蝶软件公司的员工激励
参考文献

第15章通过权力、影响力和谈判进行管理
15.1 组织中的权力
15.2 权力的来源
15.3 权力的权变属性
15.4 影响力
15.5 谈判：解决冲突的艺术
小结本章为什么重要
讨论题
管理实战
章末案例金融危机中的东航管理层变更
参考文献

第16章有效的领导
16.1 管理与领导
16.2 是什么造就一个有效领导者
16.3 权力一影响观
16.4 能力(特征)观
16.5 行为观
16.6 权变观
16.7 变革型领导观
16.8 领导方式的性别差异
小结本章为什么重要
讨论题
管理实战
章末案例柳传志与杨元庆
参考文献

第17章沟通
17.1 沟通过程
17.2 沟通渠道
17.3 组织沟通
17.4 沟通壁垒和故障(噪声)
17.5 改善沟通
小结本章为什么重要
讨论题
管理实战
章末案例“挑战者号”的灾难
参考文献

第五篇变革
第18章管理创新与变革
18.1 范式转换
18.2 组织惰性
18.3 组织变革
18.4 失败的变革尝试和成功的秘诀
18.5 推动创新
小结本章为什么重要
讨论题
管理实战
章末案例改革路透社
参考文献
术语表
出版致谢

序言

改革开放30年，是中国日益融入全球经济的30年，也是中国管理教育获得最大发展的30年。从引入MBA、EMBA、EDP等管理教育项目的实践中，我们意识到，我国管理教育事业已站在新的历史起点上，进入到改革发展的关键阶段。管理教育的国际化仍是今后管理教育的普遍趋势，但它由引进为主的阶段，进入了与本土化相结合的阶段。教材建设作为管理教育的先行者，则首先承载着这种发展变化。
早在10多年前，根据管理教育国际化的需要，我们与机械工业出版社华章分社一起，把世界上最新的、一流的或被广泛使用与研读的经典教材以最优的质量和最快的速度系统地引入中国，介绍给国内广大读者。在管理学科的发展史上，影响深远的管理学说、耳熟能详的管理大师大多出自美国，为使读者能迅速有效地了解与掌握管理科学的最新理论和发展趋势，因此，在选择列入“21世纪管理经典教材系列”。的教材时，我们当时提出了一个要求，即“与美国同步”，也就是与国际前沿同步。当时，我们也一直思考着这样一个问题：国外的管理理论和管理教材如何与中国的管理实践和管理教育相结合，这是“与中国同步”的问题。现在提出这个要求的条件已经成熟。“与中国同步”是因为30年来的经济发展，中国取得了举世瞩目的成就，也逐步证明了中国式管理实践的作用。“与中国同步”，意味着我们必须在国外优秀管理教材的基础上融入中国的管理理论和实践，这是中国读者乃至世界读者对我们管理学者的期盼。为此，在教育部高等学校工商管理类学科专业教学指导委员会的指导与支持下，我们引进国外一流管理教材，聘请中外一流学者根据中国管理实践和案例。

文摘

插图：

第一篇管理者与环境
第1章管理
1.1管理职能
1.1.1计划与战略化
计划（planning）是一种正式过程，凭借这个过程管理者们选择目标，确认实现那些目标的行动，为采取行动向特定的个人或单位分配职责，通过对照目标与实际结果来衡量行动是否成功，并相应地修订计划。计划发生于组织多个层次，是管理者工作中不可分割的一部分。计划被高层管理者用来为组织制定整体战略，而战略（strategy）是管理者们用来实现组织目标的一种行动。然而，计划不仅仅是制定战略，还包括大量组织行为的规制。管理者们每年都在预算过程中计划开支，他们也制定计划建造新的工厂，开设新的办事处，采用新的信息系统，改善库存控制系统，引进新的产品，开展新的营销活动，推出员工的福利计划，处理危机，等等。当然，许多计划都与公司战略相关联。例如，组织来年的预算对财务资源的分配应该取决于组织的战略。然而，计划常常是将已经选择好的战略正式确定下来，将管理者们为实现战略而在组织内部必须遵循的程序以文件的形式表述出来。
尽管计划是有助于制定战略的一个过程，但战略化不仅仅涉及计划。战略化（strategizing）是对组织应该采用何种战略实现目标进行持续思考的过程。战略化涉及；获知并分析竞争者的所作所为；思考外部环境的变化（如技术或政府管制的变化）如何影响组织；权衡各食备选战略的利弊；预测竞争者们对这些战略可能的反应，以及选择一系列行动。当罗斯玛丽布拉沃决定将巴宝丽重新定位为一个时尚的高端品牌时，她就是在做战略化的工作。

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