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《激励员工不用钱(第2版)》编辑推荐：高工资不等于员工满意，金钱带不来归属感，只有满足了员工的心灵需要，才能让员工充满激情地工作。一道问候、一声赞美，足以感化心灵；一个荣誉、一句承诺，激发员工斗志。《激励员工不用钱(第2版)》汇集玫琳凯公司、海尔集团、迪斯尼公司、惠普公司、沃尔玛、通用公司等真实案例，是一本最有效的员工激励读本，员工激励之道的最高境界。

作者简介

唐华山，笔名洁岛，畅销书作家，安徽灵璧人。专职写作前，曾任美国纳斯达克上市公司北京九城集团公司企划部经理多年。著述颇丰，多部作品荣登全国各大图书城畅销书排行榜前列，并有五部作品在海外出版。经常受邀为一些著名企业作主题演讲，如山东鲁能集团、中国石化、中化蓝天集团等。
著有《决定一生的32条人生忠告》、《受益一生的哈佛心理课》、《受益一生的哈佛情商课》 等。

目录

第一章 尊重激励法——发自内心地尊重员工
第二章 赞美激励法——一句话足以感化心灵
第三章 荣誉激励法——给员工一个响亮的头衔
第四章 情感激励法——激发员工，从经营员工的心灵开始
第五章 自诺激励法——自我承诺更易自我实现
第六章 沟通激励法——没有沟通，就没有成功
第七章 兴趣激励法——恰当的定位是活力的源泉
第八章 危机激励法——灌输危机意识，激发工作热情
第九章 使过激励法——使功不如使过
第十章 竞争激励法——营造你追我赶的工作氛围
第十一章 末位淘汰法——勇于向能力低下者亮红牌
第十二章 环境激励法——营造良好的工作环境
第十三章 晋升激励法——让升迁渠道畅通无阻
第十四章 任期考评激励法——有能力就上台，没能力就下来
第十五章 榜样激励法——榜样的力量是无穷的
第十六章 目标激励法——有目标才会有激情
第十七章 口号激励法——喊出来，才能做出来
第十八章 后院激励法——给家属一份感动，员工就会为你拼命
第十九章 娱乐激励法——在欢笑声中提前完成任务
第二十章 地位激励法——告诉员工他对公司很重要
第二十一章 名字激励法——能叫其名，如买其命
第二十二章 授权激励法——把别人能干的事交给别人去干
第二十三章 信任激励法——打消顾虑，让员工超水平发挥才干
第二十四章 清除激励法——果断清除团队中的“烂桃子”
第二十五章 示范激励法——与其吼破嗓子，不如做出样子
第二十六章 走动激励法——走动管理，协助员工完成任务
第二十七章 宽容激励法——严以待己，宽以待人
第二十八章 牢骚激励法——让员工将不满说出来
第二十九章 愿景激励法——为员工编织一个美丽的梦
第三十章 价值观激励法——认清自我价值，促进企业腾飞
第三十一章 培训激励法——为你的员工打造金饭碗
第三十二章 岗位轮换激励法——实施岗位轮换，激发工作热情
第三十三章 责任激励法——让员工自己对自己负责
第三十四章 共享激励法——荣誉共分享，不要吃独食
第三十五章 激将激励法——遣将不如激将
第三十六章 安全激励法——运用员工的求安心理进行有效激励
第三十七章 参与激励法——提高员工的主人翁意识
第三十八章 活动激励法——举行活动可以凝聚人心

序言

员工激励一直是企业管理的核心要素和永恒主题，在市场竞争越来越激烈的环境中，如何激励员工，已成为决定企业成败的关键要素之一。
说到员工激励，管理者们首先想到的往往是使用金钱，认为只要多给员工一些钱，就能够让员工全力以赴地工作。
事实果真如此吗？答案是否定的。
权威调查显示，当问到员工在工作中最看重什么，是什么激励着他们努力工作，或让他们对工作感到满意时，在所有的答案中，金钱远远地排在后面。
早在几十年前，赫茨伯格(Frederick Herzberg)就对金钱和激励之间的关系提出了质疑。他指出，与工作满意相对的不是不满意，而是缺少满意感。金钱并不能持久地激励员工。经过研究，赫茨伯格发现，真正能够激励员工的因素有很多，即使金钱算作一项激励因素，也只是在所有因素中位列第六而已。
管理大师德鲁克也反对过分依赖金钱因素来激励员工。他说：“如果物质奖励只在大幅提高的情况下才产生激励的效果，那么采用物质奖励就会适得其反。物质奖励的大幅增加虽然可以获得所期待的激励效果，但付出的代价实在太大，以至于超过了激励所带来的回报。”
事实上，如果使用不当，金钱激励不仅不能起到积极作用，还会带来以下各种弊端。
首先，企业员工的薪资越高，分摊在单位产品上的成本就会越多，从而导致企业产品比市场上的同类产品价格高。在价格竞争异常激烈的今天，企业产品的竞争力必然下降，产品销售情况势必因此受到影响。
其次，现代企业报酬已经超越了工业文明时期“出多少力，给多少钱”的计件工资式的分配内涵。工作绩效主要取决于员工对企业的忠诚度，事实证明，高薪并不能买到人才的忠诚和对事业有所成就的渴求。相反，为人才提供过多的报酬反而会产生一定的负面效果，甚至形成恶性循环。
再次，心理学研究表明，低薪或适宜的X-资水平有利于员工继续争取更高的报酬或晋升，从而激发员2r_的工作热情和创造欲望，相反高薪则容易使员工对企业产生过分的依赖和优越感，进而淡化了人才的进取本能。
最后，需求越是接近满足，需要产生同样满足感的金钱数量就越多。根据边际收益递减法则，当报酬提高到一定程度时，就会失去其作为激励因素的价值。
由此可见，金钱并不是激励员工的最佳方式。
激励专家认为，人的需求是多层次的，物质需求只是最低层次的需求，因而使用金钱并不能从根本上激发员S-的工作热情——即使对有些员工适用，但其所起的作用也是短期的、有限的。真正有效的激励手段，往往是不花多少钱就能够做到的，关键是要抓住员工的心，从满足员2T_-的心灵需要出发，才能让员2r_自动自发、充满热情地努力工作。
本书的目的正在于此，我们尝试从一个全新的角度——人性出发，去探索员工行为背后真正的动力源泉。我们最终发现，尊重、赞美、荣誉、情感、沟通、参与、兴趣、危机、竞争、愿景等非经济手段能带给员X-强大的行动力。使用这些激励手段，管理者们将不用再顾虑激励成本，激励效果却能大大提高。
需要提醒各位的是，本书所介绍的这些激励手段，并不是你一旦采用就能够一劳永逸的。因为任何一种激励手段都具有自己的生命周期，当采用某种方式对某位员工产生了良好的激励效果后，随着时间的推移或员X-的需求逐渐得到满足，其积极性也将逐渐消退，激励效果就会逐渐减弱甚至消失。企业管理者可以根据企业的自身状况及对员工的了解，有针对性地交叉使用各种激励方法，力争达到最佳的激励效果。
在本书的策划与创作过程中，作者得到了郑月玲、王沛同、郭东华、邱草、唐秀娟、胡芹、郑海龙、崔艳、赵震凤、李彩莉、毕锋、王晓蕾、郑海涛、闫龙、冉现荣、郑茂章、单文元、唐洪飞等人的大力支持和帮助，没有他们的积极参与，本书是很难面世的，在此向他们深表谢意。
由于作者水平有限，加之时间仓促，书中偏颇和遗漏之处在所难免，恳请读者朋友谅解，并请各位专家批评指正。

文摘

版权页：



8.对所有员工平等以待
企业管理者需要一视同仁地对待员工，不能被自己的个人好恶左右，不要在一名员工面前把他与另一员工相比较，不要在分配任务和利益时有远近亲疏之分。
总而言之，尊重员工是激励员工的一项重要举措。如果管理者不懂得尊重员工，只知道对员工颐指气使、发号施令，其结果是不堪设想的。
三、经典案例
关注对方的感受
管理者怎样才能赢得下属的心？什么样的领导能让下属赴汤蹈火也在所不辞？我们来看看著名管理大师松下幸之助的做法。
有一天，松下幸之助在一家餐厅招待客人，一行人都点了牛排。待他们都吃完主餐后，松下便让助理去请烹调牛排的主厨过来。
松下特别强调说：“不要找经理，找主厨。”
助理这才注意到，松下的牛排只吃了一半，心想过一会儿的场面可能会很尴尬。
主厨很快就过来了，他的表情很紧张，因为他知道请自己来的人是大名鼎鼎的松下幸之助先生。
“有什么问题吗，先生？”主厨紧张地问。
“对你来说，烹调牛排已不成问题，”松下说，“但是我只能吃一半。原因不在于厨艺，牛排真的很好吃，但我已80岁高龄了，胃口大不如前。”
主厨与其他用餐者困惑得面面相觑，大家过了好一会儿才明白这是怎么一回事儿。“我之所以当面和他谈，是因为我担心他看到吃了一半的牛排被送回厨房，心里会很难过。”如果你是那位主厨，听到松下先生这么说，会有什么感受？是不是感到备受尊重？客人在旁听见松下如此说，更佩服松下的人格并更喜欢与他交朋友、做生意。
又有一次，松下对一位管理人员说：“我个人要做很多决定，并要批准他人的很多决定。实际上只有40％的决策是我真正认同的，余下的60％是我有所保留的，或我觉得过得去的。”
管理人员感到很惊讶，他以为如果松下不同意办某事，大可一口否决就是了。
“你不可以对任何事都说‘不’，对于那些你认为算是过得去的计划，你大可在实行过程中指导他们，使他们重新回到你所预期的轨迹。我想一个领导人有时应该接受他不喜欢的事，因为任何人都不喜欢被否定。”
关注对方的感受——这就是松下幸之助的领导风格。
松下的故事带给了我们有益的启示：作为一名企业管理者，你应该尊重你的员工，让他感觉到他在企业中是有所作为的，是能得到上司肯定的，如果你这样做了，那么员工就会回报你更多的东西。
四、特别提示
用尊重挖掘员工潜能
怎样用尊重挖掘员工的潜能呢？企业管理者可以从以下几个方面着手。
1.尊重员工的人格，培养企业的亲和力
马斯洛的需要层次理论认为，人的需要有五个层次，它们分别是生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要和自我实现需要。每一位员工都有被尊重的需要，如果企业管理者能够从人格上尊重员工，就能够产生比金钱激励大得多的效果。