项目经理接手一个新项目，组建项目团队，角色有项目经理，顾问(需求，实施)，开发，测试人员，运维。

　　分析现在公司的组织架构，属于平衡矩阵型。员工从属于不同的技术部或者事业部，每个部门有售前，项目经理，顾问，开发，组建项目时，优先选择本部门人员，也可以跨部门借调技术人员，组建项目组。

　　项目期间，项目经理有权对项目组内员工分配工作，监督其完成情况，并在释放项目人员时进行评价。所以我们在实际的项目活动中，存在PMI所说的组建，建设，管理项目团队的过程。

　　组建团队的时候，需要从各办事处抽调人手，比如熟悉该行业的顾问和开发人员，向客户通报项目组人员(有些大的集团，公司要求审查项目成员的简 历，甚至面试，偶尔要求项目经理有PMP资格认证)，所以随着国内客户信息化，项目化意识的不断提升(往往是由其引进的具有项目管理背景的人才提出类似的 要求)，客户对于项目管理的要求会越来越严格，规范。

　　客户审查通过，根据项目计划统一安排人员进场，对于大的软件公司诸如用友，金蝶等等，人力资源丰富，异地调用项目人员组建项目组很少。小型软件 公司一般在各地成立分公司，办事处，这样做的目的一是打开各地市场，二是在二线城市招人，有利于降低人力成本。需要通知各地所属项目成员进场，开始启动项 目。

　　项目组的第一次见面，项目经理安排内部通气会，项目成员自我介绍，互相认识。简单介绍项目情况，SOW可以提前分发给各人，提前了解项目范围， 功能清单，这样可以准备的更加充分，项目经理要知道每个人的专长，履历，以后在安排任务时可以有针对性，提高成员的办事效率。注意项目组每个人都有个性， 大多是年轻人(80后，90后现在成了生力军了)，所以项目经理要提出几条需要团队成员在客户现场一致性遵守的规则，比如项目成员在什么情况要保持一致的 规则，内部出现争论如何处理，和客户发生争论时怎样解决，沟通时需要什么样的措辞等等。