新型组织结构模式(★★★★★)
(一)多维立体组织结构
是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起
多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构形成了三类主要的管理组织机构系统。
一是 按产品划分事业部，即利润中心;
二是 按职能划分专业参谋机构，即专业成本中心;
三是 按地区划分管理机构，即地区利润中心。这种组织结构模式把产品事业部经理、地区经理和总公司专业职能参谋部门很好地统一协调起来，由三方代表共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进行领导。它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。
(二)模拟分权组织结构
模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业
把企业分成许多“组织单位”， 使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。
(三)分公司与总公司
分公司与总公司结构模式较多地出现在由横向合并而形成的企业中，合并后各分公司保持了较大的独立性。
分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。分公司没有独立名称。如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。
(四)子公司与母公司
子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。这种结构模式的特点是，子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。
(五)企业集团
企业集团是一种以母子公司为主体法人组织共同组成的经济联合体，
1.企业集团的职能机构框图
(1)依托型组织职能机构
依托型组织职能机构又称依附型组织职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构。
(2)独立型组织职能机构
具体可采用事业部制、超事业部制等。
(3)智囊机构及业务公司和专业中心
智囊机构又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司，其任务有：
A、搜集相关信息资料，
B、参与制定集团的经营战略规划、中长期计划和年度生产经营计划;
C、根据理事会的指示，为集团高层对重大问题的决策提供备选方案，参与集团的决策活动，为集团制定和实施正确的经营决策出谋划策。
业务公司和专业中心一般是独立核算、自负盈亏、自求发展的法人实体
(4)非常设机构
组成临时性工作机构，直接归集团的负责人指挥，开展工作，完成任务后，工作人员仍回到原来的单位或另行安排工作。
【能力要求】
一、组织结构设计的程序(简答)(★★★★★)
1.分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。(多选)
A、企业环境。变——分权 不变——集权
B、企业规模。一般而言，企业规模小，管理工作量小，为管理服务的
组织结构也相应简单;企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也相对复杂。可以说，组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。
C、企业战略目标。企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系，有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构，同时企业的组织结构又在很大程度上，对企业的战略目标和政策产生很大的影响。企业在进行组织结构设计和调整时，只有对本企业的战略目标及其特点，进行深入的了解和分析，才能正确选择企业组织结构的类型和特征。
D、信息沟通。组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息
2.根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3.为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。
4.将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5.根据环境的变化不断调整组织结构。
二、部门结构不同模式的选择(简答)(★★★★★)
(一)以工作和任务为中心来设计部门结构(单选或多选)
以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。
这种结构模式的最大优点是 A、具有明确性和 B、高度稳定性。
但这种结构也有很大的缺陷，就是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。
适用规模较大或外部环境复杂多变。 这种结构模式的适用范围较小。
(二)以成果为中心来设计部门结构(单选或多选)
以成果为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式。
事业部制一般在大型企业中采用，
优点：A、能了解自己的任务，B、稳定性，C、适应性。
缺点：设置较多的分支机构，管理费用较多。
当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，模拟分权结构模式比较适用，但其明确性不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。
(三)以关系为中心来设计部门结构(单选或多选)
以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性和稳定性，实用性较差。
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