影响因素

简要说明

企业发展战略的要求

在确定组织结构类型时，最根本的目的必须是确保形式上的结构不妨碍企业主要目标的实现，就是要对工作进行安排，使员工能够以最有效的方式工作。

企业经营所处的环境

（1）稳定的环境允许企业采用较为严格的、常规的组织结构；

【提示】变化的环境中，“活动”往往是重复性的。

（2）不断变化和不确定性的环境就要求企业采用更为灵活的、可调整的组织结构。

【提示】变化的环境中，“活动”往往不是重复性的。

企业所采用的技术和规模

企业所采用的技术也与组织结构的确定有关。举例而言，批量化的生产技术通常需要企业采用纵长型、更为集中的组织结构。

“规模——管理幅度”

企业的人员和文化技能

技能熟练的、独立的专业人员通常要求采用分权式的组织结构并要求取得自主权。

基本含义

（1）企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。

（2）企业的战略计划（若有）由中心人员完成，该中心人员还负责所有重要的经营决策

特点

缺乏专业分工，其成功主要依赖于该中心人员的个人能力

适用情况

通常应用于小型企业

基本含义

（1）不同的部门管理不同的业务职能：营销部负责产品的营销和推广。产品部负责生产销售给客户的所有产品。财务部负责记录所有交易并控制所有与经费和财务相关的活动。理论上，各部门之间相互独立，但是在实务上部门之间通常有一定的相互作用和影响。

（2）中心人物-首席执行官的职责就变得更加细化，这反映了协调职能单元的需要，更多的关注环境问题和战略问题。

【提示】职能制组织结构被大多数人认为是组织结构的典型模式。

适用情况

单一业务企业

优点

（1）能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济；

（2） 组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联，从而会提升深入的职能技能；

（3） 由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高；

（4） 董事会便于监控各个部门。——监控“人”转化为监控“部门”。

缺点

（1）由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题；

（2）难以确定各项产品产生的盈亏；

（3）导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作；

（4）等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。

优点

一是生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合。

二是各个事业部可以集中精力在其自身的区域（业务区域）。这就是说，由于这种结构更具灵活性，因此更有助于企业实施产品差异化。

三是易于出售或关闭经营不善的事业部。

缺点

一是各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦。

二是各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费。

三是若产品事业部数量较大，则难以协调。

四是若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观念。

优点

一是降低了企业总部的控制跨度。采用这种结构后，企业层的管理者只需要控制少数几个战略业务单位而无须控制多个事业部。

二是由于不同的企业单元都向总部报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况。

三是这种结构使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调。

缺点

一是由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得更疏远。

二是战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成职能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响。

优点

（1）加强横向联系，克服了职能部门相互脱节、各自为政的现象；

（2）专业人员和专用设备随用随调，机动灵活，不仅使资源保持了较高的利用率，也提高了组织的灵活性和应变能力；

（3）各种专业人员在一段时期内为完成同一项任务一起工作，易于培养他们的合作精神和全局观念，且工作中不同角度的思想相互激发，容易取得创新性成果。

缺点

（1）成员的工作位置不固定，容易产生临时观念，也不易树立责任心；

（2）组织中存在双重职能现象，出现了问题往往难以分清责任。