第二节 企业战略选择
本节主要内容简介：
● 总体战略的选择
● 业务单位战略的选择
● 职能战略的选择(省略)
一、总体战略的选择(掌握)
企业总体战略：为实现企业总体目标，对企业未来基本发展方向所作出的长期性、总体性的谋划。
任务：业务选择和资源配置
类型：成长型战略(Growth Strategy)、稳定型战略(Defensive Strategy)和收缩型战略(Retrenchment Strategy)。
(一)成长型战略
成长型战略是以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几方面获得增长的战略。
成长型战略
1.一体化战略(Integration Strategy)
一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。
一体化战略按照业务拓展的方向可以分为：
| 具体的战略 | 简要说明 | 适用条件 | |||
| 一体化战略 | 纵向一体化战略 | 优点：从理论上分析，企业采用纵向一体化战略有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户。 缺点：会增加企业的内部管理成本，企业规模并不是越大越好。同时存在不熟悉新业务领域所带来的风险。纵向一体化，尤其是后向一体化，一般所涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。 | |||
| 前向一体化战略 | 获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权。 通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。 | （1）企业现有的销售商销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要； （2）企业所在产业的增长潜力较大； （3）企业具备前向一体化所需要的资金、人力资源等； （4）销售环节的利润率较高。 | |||
| 后向一体化战略 | 获得供应商的所有权或加强对其控制权。 后向一体化有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。 | （1）企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求； （2）供应商数量较少而需求方竞争者众多； （3）企业所在产业的增长潜力较大； （4）企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等； （5）供应环节的利润率较高； （6）企业产品价格的稳定对企业十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。 | |||
| 横向一体化战略 | 收购、兼并或联合竞争企业 主要目的是减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势 | （1）企业所在产业竞争较为激烈； （2）企业所在产业的规模经济较为显著； （3）企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位； （4）企业所在产业的增长潜力较大； （5）企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。 | 实现途径： （1）购买:一家企业收购另外一家企业。 （2）合并：两家企业合并为一家新企业。 （3）联合：两家企业在某一业务领域进行联合。 | ||
2.密集型成长战略 (Intensive Strategy)
密集型成长战略，也称为加强型成长战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。(企业成长矩阵，安索夫矩阵，1975年提出)
| 市场渗透战略 | 【战略描述】现有产品和市场 |
| 目标是通过各种方法来增加产品的使用频率。注意教材原话不合理地方 ?扩大市场份额。适合于整体正在成长的市场。 ?开发小众市场。适合于实力弱小的企业。 ?保持市场份额。适合于衰退的市场。 | |
| 【适用条件】 | |
| 此种策略的难易程度取决于市场的性质及竞争对手的市场地位。 （1）整个市场正在增长，渗透相对容易。向停滞或衰退的市场渗透会难得多。 （2）如果一家企业决心将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战略。 （3）如果其他企业由于各种原因离开了市场，市场渗透战略可能是比较容易成功的。 （4）企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势，那么向新市场渗透是比较容易的。 （5）市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资相对较低的时候，市场渗透策略也会比较适用。 | |
| 【例子】 | |
| 商业银行之间的信用卡业务竞争是在几乎一致的价格水平上，利用几乎无差异的产品进行的。因此，为了增加其自身产品的市场渗透性，现有很多的银行都会与各大型百货商店合作，推出签账回赠，周末签账折扣优惠等营销方法，也提供签账换取飞行里数等以吸引消费者于购物时使用它们的信用卡。 |
| 产品开发战略 | 【战略描述】：新产品和现有市场 |
| 拥有特定细分市场、综合性不强的产品或服务范围的企业可能会采用这一战略。 原因：?充分利用企业对市场的了解；?保持相对于竞争对手的领先地位；?从现有产品组合的不足中寻求新的机会；?使企业能继续在现有市场中保持安全的地位。 | |
| 【适用条件】 | |
| （1）企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度； （2）企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业； （3）企业所在产业正处于高速增长阶段； （4）企业具有较强的研究和开发能力； （5）主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。 | |
| 【例子】 | |
| 一家以创新为中心的粮食产品公司。 为使消费者对其产品有新鲜感，不断致力于开发新产品。以大米为例，大方公司看准开发大米系列食品在现有市场的潜力，推出了各种加工类型的产品，包括: （1）方便型 （2）保健型 （3）饮料型 （4）糕点型 |
| 市场开发战略 | 【战略描述】：现有产品和新市场 |
| 其他地理区域＋消费者细分市场。 原因：?企业发现现有产品的生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品，因此他们希望能开发其他市场。?市场开发往往与产品开发结合在一起，例如，将工业用的地板或地毯清洁设备做得更小、更轻，这样可以将其引入到民用市场。?现有市场或细分市场已经饱和，这可能会导致竞争对手去寻找新的市场。 | |
| 【适用条件】 | |
| （1）存在未开发或未饱和的市场； （2）可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道； （3）企业在现有经营领域十分成功； （4）企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源； （5）企业存在过剩的生产能力； （6）企业的主业属于正在迅速全球化的产业。 | |
| 【例子】 | |
| 一家源于美国加利福尼亚州的主题公园为实现规模经济，利用同样的卡通主题和模式，数十年间，在多个地方，如日本、巴黎、香港等地开设主题公园，成为旅游热点。为继续打入新市场，最近更决定在上海再建一家主题公园。 |
3.多元化成长战略——新产品和新市场
多元化指企业进入与现有产品和市场不同的领域。主要原因为：
①在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标;
②拥有富余资金，提高资金使用效率和效益;
③获得新的利润增长点。
| 战略类型 | 战略描述 | 适用条件 | 例子 |
| 相关多元化战略 （Related Diversification） 同心多元化 | ● 企业以现有业务为基础进入相关产业 ● 有利于获得融合优势，即两种业务同时经营的盈利能力大于各自经营不同业务时的盈利能力之和（范围经济） ● 相关性可以从多个方面体现：产品、生产技术、管理技能、营销技能、用户等 ● 风险比非相关多元化稍低一些 | 企业在产业内具有较强的竞争优势，而该产业的成长性或吸引力逐渐下降 | 海信集团主要生产经营彩电、空调、冰箱等家电产品 |
| 非相关多元化战略 （Non-related Diversification） 离心多元化 | ● 企业进入与当前产业不相关的产业 ● 目标是从财务上考虑平衡现金流或者获得新的利润增长点 | 企业当前产业缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或服务 | 海信也从事了房地产业的开发经营 |
企业集团多元化(Diversification of enterprise group)
企业集团多元化是一项重要的手段，或者说是多元化和一体化的高级表现。企业集团多元化时既可以采用相关多元化也可以采取非相关多元化。
原因：①企业希望寻找高利润的市场机会;②现有产品和市场存在缺陷;③企业的某个部门能力过于薄弱，必须进行企业集团多元化;④从增加产品市场广度和灵活性中获得好处;⑤可避免与垄断有关的限制，这些限制使企业不能从现有产品和市场以外获得发展;⑥能更容易地获得资金，部分原因是可以从更广泛的活动组合中获得资金;⑦管理层的偏好和所受培训。
优点：
(1)分散风险;
(2)获得高利润机会;
(3)从现有的业务中撤离;
(4)能更容易地从资本市场中获得融资;
(5)在企业无法增长的情况下找到新的增长点;
(6)运用盈余资金;
(7)利用未被充分利用的资源;
(8)获得资金或其他财务利益;
(9)运用企业在某个市场中的形象和声誉来进入另一个市场，而在另一个市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。
缺点如下：
● 如果企业进入一个具有低市盈率的成长型行业中，其股东收益会被稀释;
● 企业集团式收购不会给股东带来额外的利益;
● 企业集团式企业中缺乏共同的身份和目的;
● 某项业务的失败会将其他业务拖下水;
● 对股东来说这不是一个好办法。
(二)稳定型战略(Defensive Strategy)
稳定型战略，又称为防御型战略、维持型战略。即企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。
稳定型战略有利于降低企业实施新战略的经营风险，减少资源重新配置的成本，为企业创造一个加强内部管理和调整生产经营秩序的修整期，并有助于防止企业过快发展。
具体的战略简要说明适用对象
暂停战略在一段时期内降低成长速度、巩固现有资源主要适用于在未来不确定性产业中迅速成长的企业，目的是避免出现继续实施原有战略导致企业管理失控和资源紧张的局面
无变战略不实行任何新举动适用于外部环境没有任何重大变化、本身具有合理盈利和稳定市场地位的企业
维持利润战略为了维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长适用于企业面临不利的外部环境时
稳定型战略较适宜在短期内运用，长期实施则存在较大风险。
风险主要包括：
● 稳定型战略的成功实施要求战略期内外部环境不发生重大变化，竞争格局和市场需求都基本保持稳定;
● 稳定型战略的长期实施容易导致企业缺乏应对挑战和风险的能力。
(三)收缩型战略(Retrenchment Strategy)
收缩型战略，也称为撤退型战略，是指企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略。
收缩型战略的目标侧重于改善企业的现金流量，一般都采用严格控制各项费用等方式渡过危机。
| 具体的战略 | 简要说明 | 适用情况 | 例子 |
| 扭转战略 | 缩小产销规模、削减成本费用、重组等 | 销售和盈利呈现下降趋势 | 2007年金融危机之后，很多企业陷入亏损状态，纷纷裁员、关闭工厂，例如美国的三大汽车企业、日本的日立等 |
| 剥离战略 | 企业出售或停止经营其下属经营单位 | （1）企业已经采取了扭转战略而未见成效； （2）某下属经营单位维持现有竞争地位所需投入的资源超出了企业现有能力； （3）某下属经营单位经营失败，从而影响了整个企业的业绩； （4）企业急需资金； （5）该业务在管理、市场、客户、价值观等方面与企业其他业务难以融合 退出壁垒： ● 成本方面的壁垒； ● 市场方面的考虑； ● 由于企业已经在某个项目上花了钱，管理者可能未能适当地运用沉没成本理念； ● 心理方面。 | 通用汽车只保留四大主要品牌（雪佛兰、凯迪拉克、别克、通用），而出售旗下的剩余一些品牌，比如悍马、SAAB等等 |
| 清算战略 | 将全部资产出售 | 实行其他战略全都没有成功时 |
【例题1单选题】(2009年)乙公司为国内经营多年的制药公司，近期成功研制了一种预防新型流感的疫苗。乙公司管理层计划将此疫苗规模化生产，并同时在国内市场和国外市场销售，预计该疫苗的销售可为公司未来数年带来较高的净收益。根据企业成长矩阵，乙公司进军国外市场的计划属于( )。
A.市场渗透战略
B.市场开发战略
C.产品开发战略
D.多元化战略
『正确答案』D
『答案解析』由于要在国外市场(新市场)销售新型流感的疫苗(新产品)，所以是多元化。
【例题2单选题】(2011年)下列企业采用的成长型战略中，属于多元化成长战略的是( )。
A.甲碳酸饮料生产企业通过按季更换饮料包装、在各传统节日期间附赠小包装饮料等方式增加市场份额
B.乙汽车制造企业开始将其原在国内生产销售的小型客车出口到南美地区
C.丙洗衣粉生产企业通过自行研发，开始生产销售具有不同功效的洗发水
D.丁酸奶生产企业新开发出一种凝固型酸奶，并将其推向市场
『正确答案』C
『答案解析』A属于市场渗透战略;B属于市场开发战略;C属于多元化战略;D属于产品开发战略。
【例题3单选题】(2009年)甲律师事务所系经司法部门批准成立的我国最早的合伙制律师事务所。今年该所与国内的另一律师事务所进行了合并。甲律师事务所的合并战略属于( )。
A.集中化战略
B.市场渗透战略
C.纵向一体化战略
D.横向一体化战略
『正确答案』D
『答案解析』两家企业均为律师事务所，因此属于横向一体化。
【例题4多选题】(2010年)下列具有不同特征的企业中，可以选择前向一体化战略的有( )。
A.销售环节利润率较高的企业
B.供应环节利润率较高的企业
C.现有上游供应商供应成本较高的企业
D.现有下游销售商销售成本较高或可行性较差的企业
『正确答案』AD
『答案解析』前向一体化是指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权。根据其适用条件可以判断答案为AD。
二、业务单位战略的选择(掌握)
(一)成本领先战略
| 目标 | 成为整个行业中成本最低的制造商 |
| 优势 | （1）可以抵御竞争对手的进攻 （2）具有较强的对供应商的议价能力 （3）形成了进入壁垒 |
| 适用情况 | （1）市场中存在大量的价格敏感用户； （2）产品难以实现差异化； （3）购买者不太关注品牌； （4）消费者的转换成本较低。 |
| 应具备的资源和技能 | （1）建立生产设备来实现规模经济； （2）采用简单的产品设计，通过减少产品的功能但同时又能充分满足消费者需要来降低成本； （3）采用最新的技术来降低成本和（或）改进生产力，或在可行的情况下采用廉价的劳动力； （4）专注于生产力的提高； （5）在高科技行业和在产品设计和生产方式方面依赖于劳动技能的行业中，充分利用学习曲线效应； （6）将制造成本降到最低； （7）获得更优惠的供应价格。 |
| 风险 | （1）可能被竞争者模仿，使得整个产业的盈利水平降低； （2）技术变化导致原有的成本优势丧失； （3）购买者开始关注价格以外的产品特征； （4）与竞争对手的产品产生了较大差异； （5）采用成本集中战略者可能在细分市场取得成本优势。 |
| 例子 | 一些廉价航空公司通过两个层面去实现成本领先， 一是不提供机舱饮食，且不区别头等舱、商务舱和经济舱；二是以无纸化办公和无票航班而节省成本。例如，它们的客户只需拨打印在飞机两侧的电话号码或进入其网站，通过信用卡就可以订机票。办理登机时，客户提供一个编号即可，无需机票。此外，这些航空公司还充分利用二级机场在发行时段上竞争相对不是很激烈的特点，减少飞机在停机坪上停留的时间，所以，与在繁忙机场运营的航空公司的飞机相比，它们的每架飞机赢得了更多的营业时数和营业收入。 |
(二)差异化战略
| 含义 | 企业针对大规模（大众市场 mass market）市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务来获取竞争优势。可能获得比成本领先战略更高的利润率。 |
| 适用情况 | （1）产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可； （2）顾客的需求是多样化的； （3）企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。 |
| 应具备的资源和技能 | （1）强大的研发能力； （2）较强的产品设计能力； （3）富有创造性； （4）很强的市场营销能力； （5）企业在质量和技术领先方面享有盛誉； （6）能够获得销售商的有力支持。 |
| 风险 | （1）竞争者可能模仿，使得差异消失； （2）产品或服务差异对消费者来说失去了重要意义； （3）与竞争对手的成本差距过大； （4）采用差异化集中战略者能够在细分市场实现更大的差异化。 |
| 例子 | 某家欧洲时装制造商在全球搜集有关时尚趋势的各类信息，并筛选最合适和高质量的材料，配合适当的加工，应用精确的剪裁技术，生产最优质的成衣。在欧美市场上，凭其产品的高品质和独特性，亦即其差异化，令企业拥有良好的声誉，维持其竞争优势。 |
(三)集中化战略
| 含义 | 针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势。 |
| 适用情况 | （1）企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场； （2）目标市场具有较大的需求空间或增长潜力； （3）目标市场的竞争对手尚未采用同一战略。 |
| 风险 | （1）竞争者可能模仿； （2）目标市场由于技术创新、替代品出现等原因导致需求下降； （3）由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场； （4）新进入者重新瓜分市场。 |
| 例子 | 一家瑞典的家具公司，以低价的完美设计和实用功能，以年轻消费者为目标市场，通过以下方法实现成本领先的战略：（1）追求以合理且经济的方式，开发并制造自己的产品，以减低物料的浪费；（2）在全球范围内进行制造外包，大量采购，以最大限度地降低制造成本；（3） 采用以顾客自行安装的模块为导向的研发设计体系，降低安装成本；（4）采用“平板包装”的方式运输商品节省仓储及运输费用或要求顾客自行运输购买的物品。 |
(四)一般战略中的概念性难题：很难在不同战略之间进行区分 (熟悉)
● 成本领先战略：只聚焦于内部措施;假设只有一家企业;假设低成本意味着较低的产品定价;
● 差异化战略：波特认为差异产品总能以高价出售;在竞争对手的选择上难以做出决定;对差异化的来源难以定论。
(五)成本领先战略及差异化战略和五力之间的关系(理解)
成本领先战略及差异化战略和五力之间的关系
| 优点 | 缺点 | |||
| 竞争力 | 成本领先战略 | 差异化战略 | 成本领先战略 | 差异化战略 |
| 新进入者 | 规模经济增加了进入壁垒 | 品牌忠诚度和被消费者接受的独特性构成了进入壁垒 | ||
| 替代品 | 与成本效益较差的竞争对手相比，企业面对替代品时并不会像它们一样脆弱 | 消费者忠诚度成为对抗替代品的有力武器 | ||
| 消费者 | 消费者无法再压低市场中下一个最具竞争力的企业所提供的价格 | 消费者在市场中找不到相应的替代品； 品牌忠诚度能降低消费者对价格的敏感度 | 消费者可能不再需要差异化因素； 迟早消费者会变得对价格敏感 | |
| 供应商 | 有弹性来应对成本的增长 | 高利润可弥补由于供应商价格上升而产生的利润损失 | 投入成本的增加可降低价格优势 | |
| 同业竞争 | 当竞争对手从价格竞争中败出时，企业仍可保持盈利状态 | 独一无二的特色可降低直接竞争 | 技术进步要求企业投入资金或使竞争对手降低生产成本； 竞争对手会通过模仿来学习； 对成本的关注会导致忽视产品设计或营销方面的问题 | 模仿会缩小差异 |
(六)业务定位选择(略)
三、职能战略的选择(省略)
【例题5单选题】(2011年)甲公司是一家日用洗涤品生产企业。甲公司在市场调研中发现，采购日用洗涤品的消费者主要是家庭主妇，他们对品牌的忠诚度不高，但对价格变动非常敏感。目前，甲公司主要竞争对手的各类产品与甲公司的产品大同小异。在这种市场条件下，最适合甲公司选择的业务单位战略是( )。
A.成本领先战略
B.差异化战略
C.集中化战略
D.一体化战略
『正确答案』A
『答案解析』本题考核的是竞争战略。对品牌的忠诚度不高，但对价格变动非常敏感，属于成本领先战略。
【例题6多选题】(2010年)某企业集团的下列业务单位中，适合选择成本领先战略的有( )。
A.甲业务单位，生产顾客需求多样化的产品
B.乙业务单位，生产购买者不太关注品牌的产品
C.丙业务单位，生产消费者转换成本较低的产品
D.丁业务单位，生产目标市场具有较大需求空间或增长潜力的产品
『正确答案』BC
『答案解析』成本领先战略主要适用于以下一些情况：市场中存在大量的价格敏感用户;产品难以实现差异化;购买者不太关注品牌;消费者的转换成本较低。这时，企业应当力求成为产业中的低成本生产者，使产品价格低于竞争者，以提高市场份额。
【本节考试小贴士】：
● 本节主要内容为企业战略的类型，具体包括总体战略和业务单位战略。在近三年考试中，以各种题型进行了考核，并经常采用案例形式进行，属于复习的重要知识点，一定要全面细致地进行复习。考试分布情况统计如下：
| 知识点 | 时间 | 题型 |
| 总体战略 | 2009 | 单选题二道，多选题一道 综合题一问 |
| 2010 | 多选题二道 | |
| 2011 | 单选一道 简答一道 综合一道 | |
| 业务单位战略 | 2009 | 多选题一道 |
| 2010 | 简答题一道 综合题二问 | |
| 2011 | 单选一道 简答一道 |
● 从具体内容来看，要准确掌握总体战略和业务单位战略的具体分类，及各类型的特点。同时，适当阅读案例资料，能够根据案例材料进行判断。
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