13年注会《公司战略与风险管理》基础讲义——战略评估

　　第四节　战略评估及选择

　　本节主要内容简介：

　　● 战略适宜性的分析

　　● 战略筛选

　　● 战略的可行性分析

　　● 战略的可接受性分析

　　● 行动计划(省略)

　　评判战略的成功标准：

　　1.可行性标准：战略能否被实施?是否有足够的资源?

　　2.可接受标准：战略能否被接受(利益相关者：投资回报+风险水平)?

　　3.适宜性标准：战略在多大程度上解决了问题?是否适合企业的资源状况?

　　图4-4 战略评判的成功标准框架

　　一、战略适宜性的分析 (理解)

　　(一)评估战略适宜性的考虑因素

　　适宜性是指备选战略是否与组织的期望和能力相一致，以及战略是否对周围相关的事件及趋势做出适当反应。

　　适宜性评估是用于战略筛选的有效方法，对可选战略进行以下提问：

　　1.该战略是否充分利用了企业的优点。

　　2.该战略在多大程度上解决了分析中所识别的难题?

　　3.所选择的战略是否与企业的目标一致?

　　战略的适宜性的分析围绕着以下几个选择展开：

1.维持市场份额	即企业在所处的某一市场中维持现有的市场份额。	例如，当管理者因自身临近退休而希望企业保持现有规模时，这一战略可能看来是一个比较适合企业的战略。
2.市场扩张	即企业在所处的某一市场中增加市场份额。	例如，当企业有多余的生产能力或分销能力时，希望增加现有客户的购买量，这一战略可能是比较适用的。
3.市场紧缩	即企业在所处的某一市场中减少市场份额。	例如，当企业没有资金实施大型的投资改善计划以保持市场份额，或当企业的市场受到廉价产品的侵蚀时，这一战略可能看来是比较适用的。
4.内部发展	即企业在不收购其他企业的情况下来实现扩张。	例如，当企业拥有学习与内部能力拓展市场，分摊生产成本，而在市场上无法找到合作伙伴或进行收购，这一战略可能是比较适用的。
5.兼并发展	即企业通过收购或合并来实现扩张。	例如，当企业希望高速增长扩展业务，但没有内部能力和某方面的资源去配合，这一战略可能是比较适用的。
6.联合发展和战略联盟	即企业与其他企业通过合作来实现扩张。	例如，当企业希望降低进入市场的风险和“所需的” 进入条件，但缺乏企业方面的能力，希望向合作伙伴学习，互补不足，这一战略可能是比较适用的。

　　(二)生命周期分析：生命周期各阶段之间存在联系;战略各要素之间存在联系;

　　(三)资源和能力考虑：对任何新战略进行评估时，应重点考虑其是否适用于该企业的现有战略资源。

　　(四)企业概况分析：将可用的战略的预期效果与研究发现所确定的有利参数进行比较来评估备选战略的适宜性。

　　二、战略筛选 (理解)

　　三种主要的筛选方法：情景分析法、评级和评分法、决策树法

　　1.情景分析法：将特定战略与一系列可能的未来结果匹配在一起，特别适用于存在高度不确定性的情况。

　　例子：使用情景分析法筛选图书出版商的公司战略。

　　第一步：通过不同的环境因素的组合来进行情景规划，找出那些影响重大、高度不确定的环境因素

　　第二步：确定不同环境因素在将来可能发生的变化

　　A: (i) 适度变化

　　(ii) 急剧变化

　　B: (i) 喜欢的

　　(ii) 不喜欢的

　　C: (i) 成本稳定

　　(ii) 成本高而且还在上涨

　　第三步：根据环境因素的可能变化的组合进行情景规划，列举两例如下：

　　情景1: 没有太大的变化

　　相对于电子替代品，电子通信市场适度发展(A(i));消费者更喜欢纸质图书(B(i));纸张和其它原料的成本保持稳定(C(i))。这时，企业可以使用如市场渗透或开发的成长型战略，也可以是稳定型战略。但如果纸张和其它原料的成本较高，而且会不断上涨(C(ii))，企业将要考虑在业务层面上怎样可以建立竞争优势，如实现成本领先的可能性。

　　情景2: 电子媒介热潮

　　电子通信市场飞速发展(A(ii));而且，相对于纸质图书，消费者更喜欢电子替代品(B(ii));纸张和其它原材料的成本较高，且不断上涨(C(ii))。这情况下，企业可以使用产品开发或多元化的成长型战略去争取竞争优势。

　　2.评级和评分法，按照与企业战略情况相关的一套预定因素对战略进行分级。

　　例子：一家皮鞋制造公司的战略评级例子。

　　一家著名的英资皮鞋制造公司发现自己在传统市场上受到来自廉价进口商品的日益增长的压力，它正在考虑是否应该移向“高端市场”，投放新的产品系列，瞄准那些对设计敏感的高端客户群。

战略选择	关键战略要素				排序
战略选择	投入资金	低价的进口商品	营销主导	自动化程度	排序
1.不作为	?	X	?	X	C
2.增加海外销售	√	X	√	X	B
3.投放“高端市场”产品系列	X	√	√	√	A
4.开设自有品牌的零售商店	X	?	√	?	C
5.多元化	X	?	?	?	C

　　√ = 有利　　　　x = 不利　　　　? = 不确定或不相关

　　A = 最适宜的　　　B = 可能的　　　　C = 不适宜的

　　在排序的结果中，首先要强调了需要做些事情;其次是采取激进的偏离举动(比如进入零售业或者进行多元化的做法)被认为是不适宜的，因为这些措施没有触及公司核心业务的问题，与公司的能力或资源上不符。

　　3.决策树法：

　　按照一系列关键战略因素来评估特定战略。当需要按顺序做出几项决策且决策过程变得很复杂时，这个方法特别有效。使用决策树，可将复杂的问题分解成一系列简单的问题，同时使决策者能在问题的每个阶段取得相关的专家意见。

　　例子:一家免费电视公司的战略决策树

方案	投资	经营期限	销路
方案	投资	经营期限	好（P=0.7）	坏（P=0.3）
A	450万	5	300万	- 60万
B	240万	5	120万	30万

　　三、战略的可行性分析(理解)

　　(一)评估可行性的考虑因素

　　因素：1、该战略是否能得到足够的资金支持;2、企业的绩效是否能达到必须的水平，例如，质量或服务是否达到必须的水平;3、是否能达到必须的市场地位，并且是否具有必要的营销技巧;4、企业是否能处理来自竞争对手的挑战;5、企业将如何确保管理层和经营层具有必要的能力;6、是否具有足以在市场中进行有效竞争的技术(与产品和流程相关的技术);7、是否能获得必要的原料和服务;8、企业是否能够交付该战略中指定的商品和服务;9、是否有足够的时间来实施该战略。

　　(二)评估战略可行性的方法

　　评估战略可行性有三种方法：资金流量分析、盈亏平衡分析和资源配置分析。

　　1.资金流量分析：资金需求与来源之间的匹配。

　　【例子】一家快餐店在决定在北京开设新店：

　　第一阶段在北京开设新店的开支，包括租赁，装修等费用，预计 700万人民币，还要一笔额外的占用资本费用，用于维持库存和日常现金周转，大概 100万人民币。

　　第二阶段 - 估计在未来五年，开设新店会使销售额从目前的每年的2，100万人民币增至 4，500万人民币。而预计五年的利润估算值是 1，100万人民币。

　　第三阶段估计纳税义务和预期的股息支付是400万人民币。

　　第四阶段计算资金缺口是100万人民币，公司再为这100万人民币资金缺口的筹资进行计划就完成了整个预测。

　　2.盈亏平衡分析：

　　盈亏平衡分析可针对几个方面的问题：

　　(1)是否达到了生存所必须的市场渗透水平;

　　(2)是否会允许竞争对手进入市场分割利润;

　　(3)实际上是否可达到假设的成本和质量;

　　(4)是否获得资金为工厂运行提供必须的产量和熟练劳动力。

　　存在限制性因素或假设：

　　(1)成本能容易地被分为固定成本和变动成本;

　　(2)固定成本保持不变;

　　(3)在分析中所用的数量范围内，变动成本和收入的关系是线性的;

　　(4)在一定的限制条件下，变动成本随着销售收入成比例变动;

　　(5)能够预测变动价格下的销售数量。

　　3.资源配置分析：战略需要的资源与现有资源之间进行比较。

　　风险：可能促使企业选择一个最适合企业现有资源配置的战略，而忽视了未来。

　　教材例子：在本国市场的地理扩张可能取决于市场营销和分销专长及支持库存增加的充足现金;相反，如果战略内容是开发新产品、出售给现有客户，那就需要工程技能、相应的设备能力及公司在新产品质量方面的声誉。

　　四、战略的可接受性分析(理解)

　　(一)评估可接受性的考虑因素

　　可接受性评估主要是对所有股东的看法进行评估。

　　结果：1.企业会获得怎样的利润?2.财务风险(例如流动性)将如何变化?3.该战略会对资本结构(资产负债比率或股份所有权)产生哪些影响?4.部门、小组或员工的职责是否会发生重大改变?5.企业与外部的利益相关者(例如供应商、政府、团体和客户)之间的关系是否会改变?6.企业所处的环境是否接受该战略所产生的后果?

　　可接受性分析中还有一个重要问题：风险。

　　(二)测试战略的可接受性

　　选定的战略应当符合以下方面：

　　1.环境因素：利用机会、规避威胁

　　2.内部能力和特征：有相应能力实施战略

　　3.可用资源：与目前和可获得的资源相匹配

　　4.风险偏好：符合风险偏好

　　(三)特定战略所产生的投资回报

　　衡量战略的可接受性的主要方法是对特定战略可能产生的投资回报进行评估

　　1.投入资本回报率法。投入资本回报率等于获取利润的数量除以新战略需要投入的资本。

　　2.现金净流量法。现金净流量是折旧前的利润减去在项目营运资本上的周期性投资。

　　3.投资回收期法。收回初始投资所用的时间，通常以年来计算。