供应链变革专案的利器 SCORE方法论(一)

作者：Infosys 首席咨询顾问 林文彬

产业界缺乏有效的供应链变革方法论

全球供应链管理权威机构供应链协会 (Supply Chain Council ; SCC) 于1997年发布了供应链运营参考 (Supply Chain Operation Reference; SCOR) 模型, 这是全球第一个被供应链有关权威组织与企业共同推崇的供应链标准流程参考模型，其包括一整套流程定义、测量指针和比较基准，以帮助企业开发流程改进的策略;还将当前最重要的管理改进方法 — 业务流程再造BPR、基准（Benchmarking : 用行业的先进企业的管理效能作为典型和比照标准）和最佳实践分析（Best Practices Analysis）集成在一起成为企业实施供应链变革的重要指导文件。

许多国外知名企业已经开始重视、研究和应用SCOR模型。这个模型帮助应用企业少走弯路，规范软件供货商和咨询机构的行为和质量标准，是造福于整个制造与服务行业的供应链变革利器。 然而 ,由于客观环境与主观意识等因素的限制 ,大中华地区学术界与产业界对于SCOR模型的讨论始终停留在教科书浅论与基础观念倡导的阶段，探讨产业界实证结论的文献更是付之阙如。

本人曾任职IBM战略与变革咨询部门 , 担任供应链高级顾问并参与全球多宗高科技产业供应链变革咨询项目,并率先于2001年将先进的供应链运营参考 (Supply Chain Operation Reference; SCOR) 模型 ,运用于大中华地区的供应链变革咨询项目上。然而 ,根据国外供应链变革研究机构的分析 :大部分项目失败的关键原因为缺乏“实际验证可行之项目实施方法论与系统化分析工具”。

供应链变革参考蓝图 --- SCOR模型

1996年春，两家位于美国波斯顿的咨询公司Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) 和AMR Research (AMR)为了帮助企业更好地建构高效的供应链，实现从基于职能管理过渡到基于流程管理的转变，牵头成立了供应链协会 (Supply Chain Council; SCC)。供应链协会于1996年底发布的供应链运作参考 (Supply Chain Operation Reference; SCOR)模型第一版本 , 到2010年初已经发行到SCOR 10.0版本 。SCOR模型虽然不是第一个流程参考模型，但却是第一个标准的供应链参考模型 ,是供应链的诊断及沟通工具，其适用范围涵盖所有行业 ,使企业间能够准确地交流供应链问题，客观地评测其性能，确定性能改进的目标，并影响今后供应链管理软件的开发。流程参考模型通常包括一整套流程定义，测量指针和比较基准以帮助企业开发流程改进的策略。供应链运营参考(SCOR)模型将知名的业务流程改造 (BRP)、衡量指针、流程测量观念予以整合,并建构成跨功能的架构。

图1 SCOR模型设计思维 (数据源 : 供应链协会SCC )

供应链涵盖范围

传统认知的供应链运营活动跨越供应链策略与网络设计策略采购与供货商管理供应链规划物流运营工厂生产排程仓储管理需求管理……等不同环节 , 然而本研究采取供应链协会所发布的SCOR模型来更全面的界定供应链运营活动。依据SCOR模型所述,供应链由计划 采购 制造 物流 退货五大环节所串联而成 (详见图2所示) , 重点是不仅只是跨越传统供应链运营所涉及的企业组织内部各运作流程而已 ,更进一步向上游的供货商以及供货商的供货商,向下游的客户以及客户的客户端延伸, 目标是将上下两层的供应链进一步与内部的供应链运营进行战略协同流程整合信息共享利益攸关的全方位综效极大化 ,此设计思维是突破与创新的 !

图2 SCOR模型定义之供应链活动与范畴(数据源 : 供应链协会SCC )

表 1为对SCOR模型五大流程大类的概要说明 :

表1 SCOR模型五大流程大类

流程大类

所描述的供应链活动领域与类型

计划 PLAN

需求/供给之规划与管理

采购 SOURCE

库存生产模式(MTS)、接单生产模式(MTO)、接单设计模式(ETO)之采购

制造 MAKE

库存生产模式、接单生产模式、接单设计模式)之生产作业执行

物流 DELIVER

库存生产模式、接单生产模式、接单设计模式之受订、储存、运输与安装

退货 RETURN

原物料退货(回供货商)与成品退库接收(由客户处),包括瑕疵品、维修备品与超交品

(1) 计划（PLAN）：需求 /供给之规划与管理

这是供应链管理中的策略规划部分。企业需要研拟一套策略来管理所有的资源 ,以确保产品或服务能迎合顾客的需求。而规划的重点主要是发展出一套能监控供应链的尺标，使其更有效率、更少成本，并能给予顾客更高质量与价值的产品与服务。其内容大致包括 :

取得资源与需求间的平衡,并建立/沟通包括采购、制造、物流与退货等执行流程的全供应链计划 ;

将供应链部门计划与财务计划相结合;

制定管理业务规则、供应链绩效、数据搜集、存货、资本资产、运输计划、法规需求 ,与确定被有效遵行 。

(2) 采购（SOURCE）：库存生产模式 (MTS)、接单生产模式(MTO)、接单设计模式(ETO)之采购

选择能够提供企业生产所需产品或服务的供货商。企业与供货商共同发展出一套定价、运送及付款过程的机制 ,并建立能监控及改善彼此关系的尺标。此外，还必须能够整体性地管理上游供货商送来物资的库存，包括接收货物、清点货物、搬运货物至适当的制造场所，然后批准供货商应付款项。其内容大致包括 :

进货排程、接收、验证与物品转移,并核准对供货商付款 ;

对于接单设计 (Engineer-to-Order; ETO)生产模式, 若无已预先核定之合格供货商 ,则需另行鉴别与选择供货来源 ;

规划采购业务规则、评估供货商绩效与维护数据、管理原物料存货、资本资产、进料、供货商网络、进出口需求与采购合同 , 与确定被有效遵行。

(3) 制造（MAKE）：库存生产模式、接单生产模式、接单设计模式之生产作业执行

这是指在制造阶段详细列出生产、测试、包装及运送准备所需活动的时程表。此为整个供应链中最能够用量化尺标来衡量成果的部分，企业应该针对质量水平、产出以及员工生产力来评量制造环节之绩效。其内容大致包括 :

制造活动排程、发料、生产与测试、包装、暂存与释放成品以便发货 ;

确认接单设计模式(ETO)的最终制造工艺流程 ;

规划制造业务规则、绩效、数据、在制品、设备与设施、运输、生产网络、制造法规需求 , 与确定被有效遵行 。

(4) 物流—ELIVER）：库存生产模式、接单生产模式、接单设计模式之受订、储存、运输与安装

协调来自顾客的订单接收与管理、规划仓储网络、筛选运输公司配送产品至顾客手中，及建立配送单证系统以处理货款等相关事宜。其内容大致包括 :

由处理客户询问开始,经过报价、运输路线规划到运输工具选择之全过程 ;

由收货、订单拣取、装载到发货的仓储作业管理

在客户端发生的的产品接受、验证与安装 (若有需要)

开发票给客户

规划配送业务规则、绩效、信息、成品库存、资本资产、运输、产品生命周期及进出口需求 , 与确定被有效遵行。

(5) 退货（RETURN）:原物料退货 (回供货商)与成品退库接收 (由客户处),包括瑕 疵品、维修备品与超交品

企业除了考虑如何有效地将产品或服务递送至顾客手中，也应该建立一套能完整的从顾客手中回收瑕疵品、以及从下游通路回收过剩产品的机制。

由核准客户或下游通路退货申请、辨识退货合理性、安排产品退回、接收、验证、处理瑕疵品 , 到送回替换件与应收帐款冲销的所有退货处理过程 ;

由辨识供货商超交库存或瑕疵品、提出退货申明、安排运输事宜、将超交品或瑕疵品退回供货商、处置超交品或瑕疵品应付帐款处理的所有过程 ;

规划退货业务规则、绩效、数据收集、退回库存、资本资产、运输网络配置、法规需求 ,与确定被有效遵行。