小企业轻团队大项目: IT经理的困扰（五）：成绩困扰

好久没有业绩了，但还在不停加班，你如何向老板证明你做了什么。

苦逼的程序员和苦逼的IT经理，这种噩梦永远在上演：天天加班，有时候是天天无偿加班，而似乎老板或客户还是不满意，总是在追问

“项目什么时候完成？”

“你们最近到底做了什么？”

似乎潜台词是：

“开发团队的效率怎么这么低？”

“你们有没有偷懒啊？”

这种状况真让人受不了，IT经理不禁拍拍自己的脑袋问——我到底在干啥？我这么做有意义么？做IT经理到底为了啥？是不是我入错行了……

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：） 其实上面的困扰，很多人都碰到。最后大多数情况，项目或好或坏的都有了收尾，解决方法也是八仙过海各显神通，但中间经历的痛苦都是类似的。今天笔者不讨论如何解决上述困扰，而是重点说说如何预防上述困扰的产生。

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第一：搞清楚项目成功的决定因素不是你

IT经理的作用当然很重要，他是将项目目标转换成代码，将代码转换成可用的软件或系统的关键人物。但绝大多数情况下，一个项目是否成功，往往不是IT经理决定的。成功大多数取决于老板的英明神武高瞻远瞩（或者说是拍脑袋的成功率），有的时候取决于系统使用人群的支持和理解，也许取决于实施时举措是否得力……

IT经理要清楚认识到“自己不是万能的”，别把项目成败的责任都往自己身上揽。项目开发是一个团队协作的工作，在这个工作中，你的老板才是老大，你只是一个关键的配合人物。所谓成绩是大家的，责任也是大家的。这样的心态会避免以后的很多错误。

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第二：搞清楚项目成功的定义是什么？

你可能会问：这有什么好说的？项目成功就是实现了项目目标，而目标早在项目立项的时候已经提出来的。

其实不然。项目成功的定义，可能范围会很广。比如：

a. 做出一个理想中完美的软件？还是做出一个可用的软件？

b. 是实现单独的一个大目标？还是预设5个小目标，实现任意3个？

c. 我们的目标是满足 老板的需求？IT经理的雄心？具体使用者的感受？

d. 实现我们的目标？避免目标走向彻底失败？哪个更重要？

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上面几个问题，能够拓展思路。IT经理千万别将自己的身家性命绑定在一个固定的、单一的目标上。要用发散性思维，定义复合型成功的标准：包括小目标、阶段性目标、可用性目标、预防风险性目标、针对不同人群的目标实现等。

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三、将复合型成功的目标，告诉你的老板、团队成员、兄弟部门

这需要反复的宣讲、沟通、互相理解。

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四、优先做省时省力效果好的事情

我们面前一大堆工作，这是让人头疼的事情。既然已经了有复合型成功的目标，那么就筛选一下，看看哪些工作省时省力效果好。优先做哪些不费什么劲就能见到明显效果的改善，马上取得阶段性成功。

没错，这就是偷懒，不过对于企业来说，需要这样的懒汉。有个名人说过：如果一天工作两小时，我的工作成果会比一天八小时多得多（^_^这名人是我的朋友Sam Chan，他是创思集团的技术总监，经常以此为理由偷懒）。大多数人都在忙忙碌碌的干着不知所谓的事情，忙的唯一意义就是为了显得自己很忙，骗了别人也在试图骗自己。

这种偷懒的经验，也适用于寻找解决问题的方法：实现一个事情有两个方法，一个很简单但老土没有技术含量，一个要用复杂的推理求证编程求解的过程，傻瓜才会选择后者，但搞笑的是，绝大多数人选择后者。

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五、有成绩就表功

没错，就是要经常跑到老板办公室，告诉他：我们又取得了阶段性胜利了！

如果你是在没什么胜利可说，那就告诉他：我们又避免了一次彻底的失败了！！

呵呵……

这可不是王婆卖瓜。你要知道经常跑去老板那里告诉他好消息，目的并不单纯为了自己的前途和加薪，而是为了项目的长期顺利进行。

人的职位往往和他能够听到或见到的实际情况的信息量成反比的。如果你不走去汇报，你的老板在大多数情况下是聋子瞎子。他们如果一直聋下去瞎下去也没问题，关键是他们半年后可能突然跑过来问一句：“项目怎么还没完成啊”，那个时候你就很难解释了。

所以多点汇报，不仅汇报困难，更要汇报成功。让他们感觉到项目一直在进展，目标一个个再达成。

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上面只是讲了预防，没说解决方法。不过如果按照上面的方法操作了，大多数问题可能已经不存在了。

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作者:?谭砚耘@用户体验与可用性设计-科研笔记

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1 楼 无影K 2012-04-01 嗯。分析的很清晰哈。
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