入职感受

加上实习的半年，工作已经一年多了，前几天去跟经理谈薪酬的事情。结果有点意外，薪酬没有提高，但他给了我更多项目的机会。所以对于我而言这还算是个不错的结果。 共至少可以先练习一下，等工作到了一年半的时候，自己的实力肯定会不现在好很多，而且选择机会也会多很多。

现在其实想谈谈公司和高层以及我这种底层程序员的一些关系吧。由于周末早上，所以精神不是特别好，只是想说出核心的一些东西吧，便于自己以后翻阅的时候能够多些对自己的认识。

中层管理人员，其实对于我而言，算是高两级的了，因为还有项目经理。但在我先在的公司，薪酬是部门经理去按照公司规定去定的，所以直接越过了这一级。说实话，我觉得跟我谈的经理，人不错，很会谈判。能够看到我的一些想法，先发制人。的却不错。但他有一句话说的是，你正式工作才半年多，如果我给你长到你想要的工资，那么工作一年的我应该怎么办，两年的该怎么办。这句话看是很有道理。我开始也很认同，但这就有一个问题了。没个人的成长速度都不一样，有的人天生就会比别人成长的快，起点高，那么这个时候以时间为核算标准，就是一个很不公平的标准了。就如同将生产婴儿霜和迪奥比较，只比较其生产时间，那么这是明显不合适的。其二，经理说他要让部门的薪酬在部门内部而言达成一种平衡，这个的却是没错的，内部中虽然工资不透明，但在对于他而言，这个平衡必须把控。不然，就他自身而言也可能觉得对谁不公平。而且从技术上而言，技术的好坏是一个比较难以量化的构成，就如同将一个编程10年和一个刚编程的一起写一个hello world 的程序，谁能看出来哪个功底更好吗？ 也许就我而言我说看代码，那么一个系统的代码有的上百万行的，怎么看。一个部门经理统筹N个项目和人事管理，天天看代码。这明显也是不合适的。所以就工作而言，我觉得他很称职，而且也能给我机会，在交谈的过程中也发现，的却很有能力，所以经理是他而不是我。

（本段有很多的主观意识，请阅读前先认识到，我说的未必有道理）但我相信有一天我也会成长到他的位置，那么我只想从今天的认识中记录下自己的所学。避免以后我做经理之后会出现同样的问题。首先而言，一个部门经理的人生经理决定了他做一些事情的决定，如果一个部门经理用了10年的时间才坐上这个位置，那么提出问题的人一般会被他认为这个人急功近利，因为他觉得，他用了10年，你才用几年，而且公司刚招你过来什么都不会，先在一会了你就提要求，忘恩负义。但如果是一个部门经理，他只花了2年时间就做上了这个位置，那么这个时候有人提出这个问题，他会觉得很合理，而且会重新审定这个人的价值（这里或许有点片面）。从某些方面来说，就我而言，要承认一个人比我强，我是不愿意的，如果一个刚毕业的和我比较的话，即使他比我强，我也不太愿意承认的，即使要承认，那么我也要花上一段时间去了解他，还有说服自己。就我而言，我认为承认一个人某方面比自己强，这是一种勇敢的表现，如果承认一个人所有的一切第一比自己强，那么这就是一种耻辱。在我的小人生中，我经常会犯这样的错误，就如同又是写代码，如果有那么一次出错了，下次我就不用这个方法了。或者一直沿用老方法，因为这样不会出错。（但有时老方法的却有很多可以改进的地方）。所以作为一个部门经理，本位主义是很要命的，比下面的员工犯这个错误更严重。下面的犯这个顶多代码质量上不去。领导要犯这个错误，底下人的能力和质量也上不去。尤其是对于刚入职的新人而言，杀伤力更为巨大。所以我觉得我有时必须要跳出自己的思维模式，想的更多一点，就如同我在时候想了一下如果我是部门经理，我会不会和他做的一样，在我想提醒下未来的自己，不要将自己身上的际遇强加到别人身上。必须要合理的去认识这个人的价值，公司、部门不是核对他价值的标尺，市场才是。把这个人放智联招聘上去，这个人会值多少钱（如果我给不了这个待遇，我也必须认识到这个人的价值）。我会偶尔想着我下面的人能不能够有人可以培养到我的位置，因为如果我将一个人培养到了，我的水平，可以做到我的位置，那么有一件事情是很明显的，我可以做部门经理的顶头上司了，所以当我有天成为了经理，那么这篇文章或许会提示我，用一个老总的眼光去看事情。

（这段更没谱了）公司高层，这是一个很淡淡疼的话题，因为刚招聘的时候，是高层带我进去的，然后把我放底层锻炼。而我之后和高层的对话也便少了，尤其是对于一个刚毕业的毛头来说，觉得总找领导这些事情其实挺不好意思的。但我这里想说的是，招聘好无经验的（有发展前景）大学生或者研究生到底是为了什么，廉价劳动力（有的公司找有经验的学生的却是这样的），还是公司未来发展的人才。如果是廉价劳动力，那么就必须做好准备，这个人我最常的使用年限是一年，极有可能半年。还有就是未来的人才，那么这些人我应该怎么去处理这些关系，如何让他们学到东西，而且还能保证他们学到了不走。最重要的是如何梯队的培养。培养的目标是什么，部门经理？项目经理？客户经理？对于不同目标要求不一样，方向不一样，方式也不一样。如客户经理，需要熟悉的是产品和交流、圆滑、世故。那么对于产品知识，找个有经验的项目经理带着，处事方面，放到需要经常出去办事情的时候也带着。那么项目经理啦？部门经理啦。你想培养他成为什么样的人，开始让你想让他成为角色的人带。带到一定基础后，就应该把他放到高一个层级的人去带领。就如同培养部门经理。最后肯定要由老总来带的，不是说部门经理就带不出一个好的部门经理了。只能说，做为一个部门经理，是公司最高层和最底层的一个桥梁。必须了解最高和最底的需求，然后去平衡这个需求。而且所有的目标都必须是量化的，要有各自的里程碑点，时间节点。只有这样才能更好的带动人才。上面说的情况实际还有，就是既是廉价劳动力，有想挑几个好的留下来。那么这里就多了一点，多长时间能够挑出来，我的建议是半年，因为应届毕业生半年离职是一个高峰期。而且这个时候离职的都是对自己有一定信心的（不排除好高骛远的）。所以时间和方式的把握都很重要。

上面的这些就是我到这家公司一年多的一些认识。写下主要是为了让自己以后看到能够，理解到当时这个阶段的自己是一种什么想法，因为感觉自己有点记吃不记打。发出来是因为自己的认识有点片面。希望如果有前辈看见愿意指导一下迷津的，能够留言赐教。

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