谷歌前产品经理谈创业团队管理：做好情景管理，控制团队规模


动力低，水平低：这个情境很简单。它表示员工没有处在合适的岗位上，或者不知道如何在公司里起到有效的作用。这时公司和员工差不多就该分道扬镳了。
动力高，水平低：这是员工被聘用或者升职之后最常见的情境。这时他们往往充满激情，但却不了解公司情况，公司文化或者不清楚具体的工作内容。这种情境下最佳的管理方法是微观管理（Micromanagement），将员工的动力转化为技能，从而使员工的工作更加高效并感到被重视。具体来说，这时管理者需要时常关心员工的工作进度，不断取得他们的反馈。如此，员工学习周期变短，了解自己每天工作的效果。几周之内，他们就会学到很多，变得更加高效。
动力低，水平高：换句话说，快被榨干了。员工已经为公司尽心尽力工作了很久，而管理者这时面临的最大风险是员工跳槽。面对这样“累感不爱”的员工，管理者最好是给他们几周的时间“透透气”，允许他们自己喜欢或独立负责的项目，找回原来的激情和动力。
动力高，水平高：这无疑是员工最好的状态，而此时最好的管理方法就是无为而治。
情境管理法提供了一种简化的框架，帮助管理者确定每位员工所处的状态，并用正确的方法发挥他们的潜能。

创业公司管理最佳方法2：合理的团队规模

在创业公司的核心，它的一大优势是专注带来的速度。组织良好的团队可以完成伟大的事情。创造良好的沟通交流环境是创业公司管理的重要组成部分。而创始人需要平衡的，是控制范围（span of control）与管理职责范围（span of managerial responsibility）之间的关系。

但在《纽约客》的一篇文章中，Amazon 的杰夫?贝索斯关于交流这一点却发表了大相径庭的观点：交流是低效的表现。它意味着员工没有紧密地、有机地工作在一起。所以，我们应该减少交流而不是增加交流。

贝索斯利用“两个披萨的团队理论”来减少沟通，即如果两个披萨不能让一个队伍吃饱，说明这个队伍太大了。梅特卡夫定律（Metcalfe's Law）指出，一个网络的价值等于该网络内的节点数的平方，而且该网络的价值与联网的用户数的平方成正比。套用此定律，一个团队里的人际关系的数量会随团队的人数增加而指数型增长。所以很多人认为，团队越小，所需的沟通越少，则团队会更加专注，产出更多。



如何管理这么多小团队？一个经理管得来吗？在 Google，我估算过不同项目里产品经理和工程师的比例。而这个比例更一般的意义就是“控制范围”。根据我的估算，Google 的平均比例是 1:7，但不同项目的偏差很大。工程师较多的搜索团队，产品经理和工程师的比例的 1:20 甚至更高。而一些新产品的比例可能是 1 个产品经理配 2 到 4 个工程师。

为什么偏差这么大？我发现最佳的解释就是 Peter Drucker 所提出的“管理职责范围”，即团队“所需的指导和协助的程度”。换句话说，一些资深的工程师团队，如 Google 的搜索质量团队，不需要很多指导与协助，因为他们已经有足够的经验。这些队伍即使超过 15 人，也能保持卓越。而对产品或新领域不熟悉的初级团队，需要给他们更多的职责，意味着更小的团队规模。

有些公司如 37Signals 和 Valvel 采取扁平化的结构，让员工进行自我管理。这些管理结构可能很有效，但前提是队伍不需要很多指导与协助。而研究也表明，团队规模没有最好，只有更好。而更好的团队规模一定很好地平衡了“控制范围”与“管理职责范围”的关系。

原文：tomtunguz.com / 翻译：36Kr

原文：http://www.iteye.com/news/28515-Startup-team-Management