第七章 绩效管理
第一节 绩效管理概述
绩效管理概述：
(一)概念
1.绩效的概念
绩效是指具有一定素质的员工在职位职责的要求下实现的工作结果和在此过程中表现出的行为。绩效是对工作行为以及工作结果的一种反映，也是员工内在素质和潜能的一种体现。
从管理学的角度来看，绩效是企业期望的结果，它包括两个层次的内容:企业绩效和个人绩效。
2.绩效考核的概念
绩效考核是一套正式的、结构化的制度，它用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特性、行为和结果。通过绩效考核，可以评估员工的实际工作效果，控制员工的工作过程，并对其进行针对性的奖励和惩罚，了解员工的发展潜力，最终实现员工与企业的共同发展。
3.绩效管理的概念
绩效管理是管理者与员工通过持续开放的沟通，就企业目标和目标实现方式达成共识的过程，也是促进员工做出有利于企业的行为、达成企业目标、取得卓越绩效的管理实践。
绩效管理的主要目的是建立客观、简洁的绩效优化体系，实现企业与个人绩效的紧密融合。绩效优化体系可以保留、激励员工，持续地培养和发展员工，依据企业需要调整人员配置，从而提升企业的核心竞争力。
(二)绩效考核与绩效管理的区别与联系
绩效考核是绩效管理的重要组成部分，绩效考核的顺利实施不仅取决于考核过程本身。更取决于与考核相关的整个绩效管理过程。有效的绩效考核是对绩效管理的有力支撑，成功的绩效管理亦会推动绩效考核的顺利开展。
但是，绩效考核与绩效管理并不是等价的。它们的区别主要体现在以下两点:
第一，绩效管理是一个完整的管理过程.而绩效考核只是绩效管理中的一个环节;第二，绩效管理侧重于信息的沟通和绩效的提高。绩效考核则侧重于绩效的识别、判断和评价。
(三)绩效管理在人力资源管理中的作用
绩效管理是人力资源管理的基础工作之一。做好绩效管理，不仅可以提升企业的绩效水平，还可以推动人力资源管理其他环节的有效实施。
1.为其他人力资源管理环节的有效实施提供依据 2.它可以用来评估人员招聘、员工培训等计划的执行效果绩效管理的流程：
(一)绩效计划
绩效计划是绩效管理的第一个环节，也是绩效管理过程的起点。绩效计划是一个确定企业对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。
(二)绩效监控与辅导
这个环节需要主管人员和员工进行持续不断的沟通，保证绩效目标的顺利完成。一方面，管理者需要与员工进行持续的绩效沟通，对员工的工作进行监督和辅导。另一方面，在绩效实施的过程中，管理者和员工也需要根据实际情况对员工的绩效计划进行必要的调整和修正，使员工的工作能够更加合理、顺利地进行。这种修正不是经常性的行为，通常只在年终进行一次。
(三)绩效考核
每个绩效年度结束前，需要对绩效实施的效果加以测量和评价，这就进人了绩效考核阶段。绩效考核是企业按照绩效计划书确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际工作绩效的过程，它既包括对工作结果的考察，也包括对工作行为的评估。工作结果的考察是对员工工作目标实现程度的测量和评价。
(四)绩效反馈面谈
绩效面谈的内容是员工的工作绩效而不是员工的人格问题，着眼点也不是过去而是未来。
通过绩效反馈面谈，员工可以了解自己的工作情况和需要完善的地方，与主管共同探讨绩效改进的方法，了解主管和企业对自己的期望。主管也可以从甲了解员工的实际情况，以便对其进行更具有针对性的工作指导，促进其绩效的提升。
(五)绩效改进
员工能力的不断提高和企业、个人绩效的改进是现代绩效管理的重要目的。从这个角度来看，绩效改进是绩效管理中必不可少的环节。绩效改进是指通过找出企业或员工工作绩中的差距，制订并实施有针对性的改进计划来提高员工绩效水平的过程。在进行绩效改进时，应该对影响绩效水平的各种要素进行系统地分析，并在此基础上制定综合的绩效改进方案，并加以实施。
(六)绩效结果的应用
绩效考核完成后，管理者不能对评价结果置之不理，而是应当将其利用在人力资源管理的其他环节中，如薪酬与奖金的分配、职务的调整、培训与再教育等。很好的应用绩效考核结果，可以促进员工绩效水平的不断提升，实现员工与企业的共同发展。
第二节 绩效考核体系设计
绩效考核的目的：
现代绩效考核的目的可以划分为两个层次:一是企业的战略目标层，二是企业的人力资源管理层。从战略目标层来说，高效的绩效考核和绩效管理可以提高企业的核心竞争力，实现企业长期目标和短期目标的结合，完成企业的战略转型，满足企业生存和发展的需要。从人力资源管理层说，绩效考核的目的主要有两个:第一，它可以帮助员工了解自身目前的工作成绩，并找到提升绩效的方法;第二，为企业的人力资源决策提供依据。
绩效考核的方法：
(一)考核方法的分类(考核的导向分、方法的系统性)1.按照考核的导向分
(1)以员工特征为导向的考核方法。(2)以员工工作结果为导向的考核方法。(3)以员工行为为导向的考核方法。
2.按照方法的系统性分
(1)系统的考核方法:包括关键绩效指标法、平衡计分卡法、目标管理法和标杆超越法;(2)非系统的考核方法:包括排序法、配对比较法、强制分布法、关键事件法、不良事故评价法、行为锚定法。
〔二)考核方法介绍
(1)目标管理法。 (2)平衡计分卡法。(3)关键绩效指标法。(4)排序法。(5)配对比较法。(6)强制分布法。(7)关键事件法。(8)不良事故评估法。(9)行为锚定法。(10)标杆超越法。
(三)考核方法的选择
前文描述了多种考核方法，它们不存在好与不好之分，只有适应或不适应企业的实际需求之分。
我们可以从三个角度来概括员工的工作:工作环境、工作内容、员工工作的独立性。从工作环境看，有稳定的工作也有变动性很强的工作;从工作内容的程序性来看，有程序化的事务性工作也有非常不确定的工作;从员工工作的独立性来看，有低独立性的工作也有高独立性的工作。
通过对这三个角度的组合，我们就可以判断出各个企业到底需要什么样的绩效考核方法。例如，不稳定的、内容程序性弱的、员工工作的独立性高的工作，绩效的衡量标准客观性很弱，可以选择非系统化的考核方法，如关键事件法;稳定性居中的、内容程序性居中的、员工工作的独立性居中的工作，绩效衡量标准的客观性居中，可以选择目标管理法;稳定的、内容程序性强的、员工工作的独立性低的工作，绩效衡量标准的客观性很强，因此，可以选择将员工的行为与工作标准进行对照的评价方法，如行为锚定法。
绩效考核的指标：
要实现公平而准确的绩效考核，企业有必要建立合理规范的绩效考核指标体系。良好的考核指标体系能够从多维度衡量员工绩效，其中的指标简单明了，容易测量，不会与其他标准相冲突。
在设定绩效考核指标的过程中，管理者应当注意以下问题:
(一)考核指标要与企业战略相结合
绩效考核的最终目的是改进、提升员工绩效，实现企业的战略目标。因此，设置绩效考核指标的关键在于建立那些能够支持企业发展战略的行为标准，排除那些与当前企业发展战略无关的考核指标。同时，关键的肺效维度应当控制在5-10个，以便使员工知道企业的发展重点，有目标地塑造自身的工作行为。
(二)考核指标要使员工能够控制
有些指标的实现可能依赖于企业内部的某个人或企业外部的机构，如果这些人员表现较差，就会影响员工的绩效表现。因此，管理者应当尽量避免设置这类指标，从员工自身的角度衡量绩效。
(三)考核指标要做到不缺失、不冗余
考核指标的缺失是指在对某职位员工进行绩效考核的过程中漏掉了重要的绩效指标。考核指标的冗余是指在对员工进行绩效考核的过程中添加了多余的、与员工工作无关的绩效指标。这两种情况都会影响绩效考核的客观性和公正性。
进行工作分析能够使企业获得重要的绩效维度，有效防止考核指标缺失和冗余的问题。
(四)对不同性质的工作要设定不同的绩效标准
从事操作性工作的员工的绩效标准容易确定，但是从事经理、教师等工作的人的绩效标准却很难建立。因此，有些工作的标准不能用结果来衡量，而需要用工作的行为加以衡量。
(五)各维度的考核指标要恰当分配权重
绩效考核通常是多维度的，如何分配这些考核维度在最终绩效考核结果中的权重也是管理者需要注意的问题。在理想的情况下，企业通过经济效益的影响来决定权重。但在实际操作中，这往往是不现实的，因此在通常情况下，企业通过人为判断的方法来整合绩效考核的各个维度。
(六)考核指标的确定过程要加强员工的参与
员工更愿意参加评估标准的鉴别与确定，而不仅仅是被动接受绩效标准。让员工参与绩效指标的确定，便于员工更好的领会指标内容，从而更高效地工作。
绩效考核主体：
除了绩效评估指标的确立外，管理者还应当关注谁有资格对员工们进行评估，这就涉及绩效考核主体的问题。
根据他们在企业内外角色的不同，可以把考核主体划分成以下五种类型。
(一)上级
由被评估者的上级对员工进行考核是企业中最常用的方法，它获得了被评估者和评估者双方的支持。之所以选择这种评估方法，是因为上级通常最熟悉员工的工作行为和工作结果。在绝大多数的情况下，他们是评价员工的最佳人选。但是，单一的选择上级作为评估主体，可能会使评估结果掺杂评估者的主观意识，影响考核的信度和效度。
(二)下级
在评估管理者时，下级员工是非常有发言权的，他们能站在一个独特的角度观察管理者的工作行为。使用下级评估能够让管理者更加了解下属对自己的评价，在这些评价中，下属对管理者管理能力和管理行为的评价显得尤为重要，比如，领导能力、团队协作能力、对下属关注程度等。但是，员工通常不太乐意反映他们对管理者工作的看法，这可能导致评估结果在一定程度上的失真。
(三)同级
员工通常把最好的一面展现给主管人员，而对于其他员工则表现得较为真实。主管通常对工作的结果更加重视，而其他员工可能会从工作行为的角度审视其他人的绩效。因此，可以把同事纳人绩效考核的主体，对上级评价加以补充，以便更加全面地了解员工的工作情况。
(四)外部人员
使用外部人员(如客户、专家等)参与组织内部员工的绩效评估可以增强绩效评估的导向性、公正性和专业性。但是，外部评估人员可能不了解企业内部的具体情况，造成存在偏见的评价。有些时候，外部评价的成本也要高于内部评价。
(五)员工自己
让员工进行自我评价，可以让员工了解自己的长处和短处，以便设定适合自己发展的目标。但是在自评中，员工通常对自己过于宽松。
绩效考核周期：
企业对于绩效考核周期的选择受到以下几个因素的影响。①奖金发放周期:有些企业愿意选择在奖金发放之前进行绩效考核:②工作任务的完成周期:③工作的性质:从事事务性工作的员工，考核周期会短一些，从事管理工作和技术工作的员工。考核周期会长一些。
当然，绩效考核周期不能选择过长，因为他会使评估者淡忘甚至臆断被评估者的工作行为，这会导致绩效考核结果失真。同样，绩效考核的周期也不能太短，因为过于频繁的考核会浪费大量的企业资源，促生矛盾。
第三节 系统的考核方法
关键绩效指标法：
(一)概念
关键绩效指标是反映个体关键绩效贡献的评价依据和量化指标。
(二)设计流程
1.确定考核指标
在建立关键绩效指标体系前，首先要明确企业的整体目标，因为不同层次的关键绩效指标都是由企业的整体目标分解而成的。
2.确定评估标准
确定绩效评估标准通常与建立考核指标一同完成。评估标准指的是被评估者在各个指标上应该达到的程度，反映员工“做得怎样”、“完成多少”等问题。
在设定绩效评估标准时，通常要考虑两种标准:基本标准和卓越标准。基本标准是管理者期望被评估者达到的水平，这种标准是每个被评估者经过努力都能够达到的。基本标准主要用于判断被评估者是否能够满足工作的基本需要，它的评估结果通常作为一些非激励性的人力资源措施的实施依据，如基本绩效工资。卓越标准是指企业不做要求和期望，但被评估者可以达到的绩效水平(即“超额完成任务”)，这种标准通常只有一小部分员工可以达到。卓越标准主要用于识别核心员工，它的评估结果通常作为一些激励性的人力资源措施的实施依据，如额外的奖金、晋升等。
3.审核关键绩效指标
在审核关键绩效指标的过程中，管理者需要检查指标与标准的客观性、全面性和可操作性，对于不合格的关键绩效指标要及时提出修正。
(三)注意事项
在运用关键绩效指标法确立绩效评估体系时，管理者需要注意以下几个方面的问题:
(1)关键绩效指标的数量不宜过多。当出现指标数量过多的情况时，建议将类似的指标进行合并，并突出关键业务流程指标的位置。
(2)同类型职位的关键绩效指标必须保持一致。
(3)关键绩效指标要彻底贯彻企业战略重点。
(四)优势、劣势分析
关键绩效指标法的最大优势在于它将企业绩效指标与企业的战略目标紧密联系在一起，自上而下地确定各个级别的绩效目标，它能够将企业目标和个人目标很好地整合在一起。
但是，这种方法在实践中仍然存在一些问题:一是对某些职位而言，设计关键绩效指标比较困难。二是关键绩效指标法缺少一套完整的对操作具有指导意义的指标框架体系。
平衡计分卡法：
(一)概念及内涵
平衡计分卡法是一种新型的战略性绩效管理系统和方法，它着眼于公司的长远发展，从四个角度关注企业的绩效:财务角度、客户角度、内部流程角度、学习与发展角度。
(二)设计流程
1.审视企业战略和竞争目标
企业战略和竞争目标是设计平衡计分卡法指标体系的基本出发点，管理者在进行设计前，必须首先敲定企业的战略目标。
2.设立绩效指标
3.开发各级平衡计分卡
4.设定各级指标的评估标准
在设计完绩效指标后，还要确立绩效指标的具体衡量标准。在实行这一步骤时，要注意各类指标之间的关联性。
5.进行绩效考核
6.分析考核结果并修正指标及标准
结合在绩效评估中遇到的问题，管理者应当在下一个绩效周期开始前对指标和标准给予必要的修正，从而使整体评价体系更加科学完善。
(三)注意事项
(1)高层管理者需要积极参与平衡计分卡的实施，多与下级进行沟通。(2)防止平衡计分卡法使用目的的单一。(3)要谨慎选择考核指标。(4)要充分重视平衡计分卡法实施的连续性和持久性。
(四)优势、劣势分析
与传统的考核方法相比，平衡计分卡法具有以下优势:
(1)平衡计分卡法消除了财务指标一统天下的局面，将客户角度、内部流程角度、学习与发展角度的目标纳人评估体系，为企业的长远发展打下基础;(2平衡计分卡法从企业的战略层次考虑问题，并揭示了四个考核角度之间的因果关系，发展了战略管理系统;(3)平衡计分卡实现了评估系统与控制系统的结合;(4)平衡计分卡迫使管理者将所有的重要绩效指标放在一起综合考虑，提高了企业发展的协调性。
但是平衡计分卡也存在一定的劣势，那就是它的实施成本很高。要完成四个维度指标科学合理的定义和评价需要耗费大量的人力、物力和财力。
目标管理法：
(一)概念
关键绩效指标法和平衡计分卡法是基于企业战略的系统考核方法.比较适用于企业战略进行重大调整的时期。如果企业战略在一定时期内相对稳定，就可以考虑使用目标管理的方法进行考核。目标管理是一种沟通的程序或过程，它强调企业上下一起协商将企业目标分解成个人目标，并将这些目标作为公司经营评估、奖励的标准。
(二)实施流程
1.绩效目标的确定 2.确定考核指标的权重 3.实际绩效水平与绩效目标相比较 4.制定新的绩效目标(三)优势、劣势分析
作为被广泛应用的绩效考核方法，目标管理法存在很多优势:
(1)有效性。目标管理能够使各级员工明确他们需要完成的目标，使他们最大限度地把时间和精力投人到对绩效目标实现有利的行为中。
(2)目标管理法启发了员工的自觉性，调动了员工的积极性。目标管理强调员工的自我调节和自我管理，将个人利益和企业目标紧密结合在一起，这就提高了员工的士气、发挥了员工的自主性。
(3)目标管理法实施过程比关键绩效指标法和平衡计分卡法更易操作。目标的开发过程通常只需要雇员填写相关信息、主管进行修订或批准即可。
(4)目标管理法较为公平。目标管理法设定的指标通常是可量化的客观标准，因此在考核过程中就很少存在主观偏见。
当然，目标管理法也不是十全十美的，仍然存在以下不足:
(1)目标管理法倾向于聚焦短期目标，即该考核周期结束时需要实现的目标。这可能是以牺牲企业的长远利益为代价的。
(2)目标管理法的假设之一是认为员工是乐于工作的，这种过分乐观的假设高估了企业内部自觉、自治氛围形成的可能性。
(3)目标管理法可能增加企业的管理成本。目标的确定，需要上下级共同沟通商定，这个过程可能会耗费员工和管理者大量的时间和精力。
(4)目标有时可能难于制定。大量的企业目标可能难于定量化、具体化，这给目标管理法的实施带来了不小的困难。
标杆超越法：
(一)概念
标杆超越是通过对比和分析业内外领先企业的经营方式，对本企业的产品或服务、业务流程等关键成功因素进行改进和变革，使企业成为同行业最佳的系统过程。标杆超越的实质是企业的变革:通过学习同行业经验，改掉制约企业发展陋习的过程。
我们可以从以下三个方面了解标杆超越法:
(1)标杆指的是最佳实践或最佳标准，也就是企业在产品或服务、经营管理、运作方式等方面的榜样。标杆超越的目的就是通过向榜样学习提升企业竞争力。
(2)标杆的寻找范围并不局限在同行业，应该有更广阔的视角。
(3)标杆超越法相比其他系统的考核方法更重视比较和衡量。
(二)设计流程
(1)发现“瓶颈”。 (2)选择标杆。(3)收集数据。(4)通过比较分析确定绩效标准。(5)沟通与交流。(6)采取行动。
(三)优势、劣势分析
标杆超越法的优势在于:第一，有助于激发企业中员工、团队和整个企业的潜能，提高企业的绩效;第二，可以促进企业经营者激励机制的完善，例如，董事会可以把标杆超越作为经营者经营业绩的标准，以此激发经营者的工作热情和工作动力。
标杆超越法的劣势在于容易使企业陷人模仿标杆企业的旋涡中，导致企业失去自身的特色。而且一旦标杆的选取出现偏差，也可能导致自身经营决策的失误。
第四节 非系统的考核方法
排序法：
(一)概念
排序法是指将员工的业绩按照从高到低的顺序进行排列。根据操作方法的不同，可以分为简单排序法和交替排序法。简单排序法是指评价者把所有员工按照总业绩的顺序排列起来。交替排序法是对简单排序法的一种改进，它在评价员工业绩时，采取“掐头去尾”和“逐层评价”的方法，最终获得员工业绩的排序。
(二)操作方法
在通常情况下，交替排序法的操作方法如下:
(1)列出需要被评估的人员的名单，划去那些评估者不太熟悉的人员;(2)评价出表现最好的员工和表现最差的员工;
(3)在剩余的员工中，找出表现最好和表现最差的员工，以此类推，直到完成所有员工的排序。
(三)优势、劣势分析
很显然，排序法的最大优势就是操作简单，评估结果简单明了，而且实施起来成本低廉。但是排序法容易造成员工的心理压力，不容易接受评估的结果。同时，它很难提供详细具体的绩效评估结果。
配对比较法：
(一)概念
配对比较法是根据某一评价标准将每一员工逐一与其他员工比较，选出每次比较的优胜者，最后根据每位员工获胜的次数进行绩效排序。
(二)操作方法
(1)将被评估者的姓名列在评估表格的第一行和第一列;(2)将列在行上的员工与列在列上的员工进行逐一比较，并对优胜者做出记号，注意避免重复比较和自己与自己比较;(3)所有比较完成后，计算每位员工优胜的次数，并根据该次数对员工的绩效进行排名。
(三)优势、劣势分析
配对比较法较排序法来说更加科学，在人数较少的情况下，能够快速比较出员工绩效的水平。但是，当员工人数增加时，评估的工作量将会成倍的增加。同时，配对比较法只能得到员工绩效的排名，不能反映员工绩效的差距和他们工作能力的特点。
强制分布法：
(一)概念
强制分布法要求评估者将被评估者的绩效结果放人一个类似于正态分布的标准中。这种方法基于一个有争议的假设:在被评估者中，优秀、一般、较差的员工同时存在。
(二)操作方法
(1)将绩效表现划分为多个等级，并确定每个等级的人数比例:
(2)将员工按工作情况分配到每个绩效等级内，从而确定最终的绩效评估结果。
(三)优势、劣势分析
在绩效考核中，评估者可能由于自己的主观意识。将员工的评估分数划定在一个区域内，从而弱化评估分数的差距。使用强制分布法可以有效避免考核结果可能出现的这种趋中趋势。这种方式的另一个优点是有利于管理手段的实施。例如，当一个企业实行末位淘汰机制时，强制分布法能很快鉴别出哪些员工应当被淘汰，这从一个侧面也会对员工起到鞭策作用和激励作用。但是，当一个部门中的员工都非常优秀时，使用强制分布法强行划分员工的等级就显得有失公平。
关键事件法：
(一)概念
关键事件法要求评估者在绩效周期内，将发生在员工身上的关键事件都记录下来，并将它们作为绩效评估的事实依据。这些关键事件包括员工在工作中非同寻常的行为;而一般的或平常的工作表现将不被考虑。关键事件法操作的核心是明确关键事件的定义和所包含的项目。
(二)操作方法
1.确定关键事件的定义或项目
2.记录员工的关键事件
3.整理关键事件报告
4.根据关键事件报告对员工的绩效加以评定
5.针对绩效评估结果改进绩效
(三)优势、劣势分析
关键事件法将员工的工作行为与绩效评估结果联系在一起，使评价结果更加客观，因为它削弱了评估者主观偏见对于考核结果的影响。同时，管理者可以通过分析员工的关键事件来确定员工在工作中的优势与不足，从而有针对性地对其进行培训。最后，关键事件也为绩效反馈面谈奠定了基础，关键事件的记录可以使上下级双方很容易地就绩效现状达成一致。
但是，关键事件法非常费时。它要求评估者全面、详细记录被评估者的关键事件，这会占据评估者大量的精力，甚至会影响评估者的正常工作。另一方面，不同职位所涉及的关键事件有所不同，这使得关键事件法无法提供员工间、部门间和团队间的业绩比较信息。
不良事故评估法：
(一)概念
不良事故评估法是通过预先设计不良事故的清单对员工的绩效进行考核。
(二)操作方法
(1)确定不良事故的清单。在这一步要明确地确定不良事故包含的内容，并对不良事故的处罚标准加以限定。
(2)订立不良事故的监督与预防机制。考核不是目的，如何避免不良事故的发生才是企业的最终目的。因此，在进行不良事故评估前，也要预先订立防范机制，并让员工能够明确了解机制的内容。
(3)记录员工在绩效周期内的不良事故。
(4)根据不良事故记录，生成员工的绩效评估报告。
(5)针对绩效评估报告，对员工实施相应的人力资源政策，如薪酬政策、人员调配政策等。
(三)优势、劣势分析
在企业中往往有这样一种工作，这些工作的出色完成不会对企业目标的实现起到决定性的作用，而一旦这些工作出现失误，将会为企业带来巨大的甚至是难以弥补的损失。不良事故评估法可以迎合企业的这种需要，通过使用这种方法企业可以尽量避免巨大损失的发生。
但是，不良事故评估法不能提供丰富的绩效反馈信息。同关键事件法一样，它也不能用来比较员工、部门、团队的绩效水平。
行为锚定法：
(一)概念
行为锚定法将每项工作的特定行为用一张等级表进行反映，该等级表将每项工作划分为各种行为级别(从最积极的行为到最消极的行为)，评价时评估者只须将员工的行为对号入座即可。
(二)操作方法
(1)用工作分析中的关键事件技术列举出有效和无效的工作行为。
(2)将上述确定的工作行为按照工作的特征或工作者的特征划分到各个维度中，并对各维度所包含的行为加以概括，形成维度的定义。
(3)将分析的结果与外部的专家加以讨论，以确保行为划分的科学性和准确性。
(4)建立最终的绩效评价体系。分析者对每个特征构建一个评定量表，该表中应包括该特征的名称、该特征的定义、该特征的各级行为描述。
(5)根据实际评估的反馈，适时调整行为评定量表。行为评定量表的开发不可能一次性达到完全的准确和科学，这就需要管理者随着行为锚定法的实施，对评定量表做出及时准确的修订。
(三)优势、劣势分析
行为锚定法相比其他评估方法有很多优点:
(1)它使工作的计量更为准确。建立锚定等级体系的人都是对职位情况最了解的人，因此，这种方法比其他方法更能准确地描述绩效。
(2)它使工作绩效的评价标准更为明确。等级尺度上所附带的关键事件能使评估者更加清楚究竟什么是“优秀”，什么是“一般”，从而排除了评估者的主观臆断。
(3)它的评估结果具有较高的信度。行为锚定法具有较高的信度是因为在运用不同评估者对同一个职位进行评估时，其结果是类似的。
(4)它的评估结果具有良好的反馈功能。通过等级尺度上的关键事件，评估者很容易向员工解释他的优势与不足，同时明确改进的方向。
但是，行为锚定法的开发成本很高、操作流程复杂，需要付出大量的人力、物力、财力才能够制定出合理的行为等级表。
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