13经济师考试《初级人力资源》重点讲义第八章

　　第八章酬薪福利管理

　　第一节酬薪概述

　　薪酬的概念及本质：

　　薪酬是指在雇佣关系存在的前提下，员工在从事劳动、履行工作职责并完成工作任务之后，所获得的经济上和非经济上的酬劳或回报的总和。

　　从报酬发生机理的角度来看，可以将报酬分为内在报酬和外在报酬。

　　(一)内在报酬

　　内在报酬是指员工由于自己的努力工作，而获得的晋升、表扬或重视等，以及由此产生出的工作荣誉感、责任感及成就感等。内在薪酬主要包括:培训机会、晋升机会、舒适便利的工作环境、成就感、荣誉感及其他精神激励等。

　　(二)外在报酬

　　外在报酬是指由于员工完成某项工作而获得的所有货币报酬及非货币报酬。

　　货币报酬包括基本薪酬和奖金等;非货币报酬包括员工福利、社会保险、带薪休假以及员工个人及家庭服务、健康以及医疗保健等各种服务。

　　从薪酬的概念中不难看出，薪酬的本质实际上就是一种公平的交换或交易。如果这种公平性被打破，企业将会在吸引、保留和激励人才方面产生巨大的漏洞，给自己未来的生存和发展带来一定的威胁。

　　薪酬的基本构成：

　　(一)基本薪酬

　　基本薪酬是指企业根据员工所承担的工作或员工所具备的技能、能力而向员工支付的相对稳定的报酬，它为员工提供了基本的生活保障和稳定的收人来源。根据薪酬发放依据，可以将基本薪酬分为职位薪酬、技能薪酬和能力薪酬。

　　(1)职位薪酬，即企业根据员工所承担的工作在企业中的相对价值来确定员工的基本薪酬。

　　(2)技能薪酬，即企业根据员工所掌握技能的多少来确定员工的基本薪酬，主要适用于“蓝领员工”。技能薪酬制能够有效地提高员工在企业内部的流动性，有助于员工技能的提升，同时为员工提供了更多的加薪机会。

　　(3)能力薪酬，即企业根据员工所具备能力的有效性及能力水平的高低来确定员工的基本薪酬，主要适用于‘“白领员工”。一般将企业内部表现突出，对企业的核心竞争力有着决定性作用的员工的能力作为标准，通过相应的薪酬机制鼓励其他员工向该方向发展，以提高企业整体的市场竞争力。

　　(二)奖金

　　奖金又称浮动薪酬，是指企业根据员工的工作绩效或工作目标的完成情况而支付的报酬。奖金是薪酬体系中与绩效直接挂钩的部分。其设立目的是在绩效与薪酬之间建立一种密切的联系，从而引导员工行为以实现企业的战略发展目标。从时间维度来讲，可以分为长期和短期奖励计划;从激励对象维度讲，可以分为个人和团队奖励计划。

　　(三)福利

　　福利是指企业向员工支付的，不以员工向企业提供的工作时间为计算单位的，具有相对普遍性的非货币报酬。

　　影响薪酬设定的因素：

　　(一)外在因素

　　(1)劳动力市场的供需关系与竞争状况。劳动力价格(薪资)受供需关系影响，劳动力的供需关系失衡时，劳动力价格也会偏离其本身的价值:一般而言，供大于需时，劳动力价格(薪资)会下降;供小于需时，劳动力价格(薪资)会上升。

　　(2)地区及行业差异。企业在制定薪酬标准时应根据所在地区经济发展水平及所属行业特点来决定:一般经济发达地区的薪酬水平高于经济相对落后的地区，处于行业成长期和成熟期的企业薪酬水平高于处于行业衰退期的企业。

　　(3)当地生活水平。这个因素从两层意义上影响企业的薪酬政策:一方面，生活水平高了，员工对个人生活期望也相应提高，无形中对企业造成一种偏高薪酬标准的压力;另一方面，生活水平高也可能意味着物价指数要持续上涨，为了保证员工生活水平不致恶化及购买力不致降低，企业也不得不定期向上适当调整薪酬。

　　(4)与薪酬相关的法律法规。国家制定的相关法律法规，如最低工资制度、个人所得税制度、强制性福利保险的种类以及缴费水平等等，是企业薪酬管理的重要依据，直接影响着员工的薪酬结构及薪酬水平。

　　(二)内在因素

　　(1)企业的业务性质与内容。由于企业的业务性质与内容的不同，企业的薪酬政策也会存在较大的差异。对于传统的劳动密集型企业，劳动力成本在总成本中占较大比重;但对于高技术的资本密集型企业，相对于无进的生产设备和生产工艺，劳动力成本在总成本中的比重却不大。

　　(2)企业的经营状况及支付能力。企业的经营状况和支付能力直接影响着员工的薪酬水平。一般来说，资本雄厚、盈利丰厚且正处于发展上升阶段的企业，愿意支付较高的薪酬来吸引、保留和激励员工;相反，规模较小或经营不景气的企业，则不得不量人为出。

　　(3)企业文化。企业文化是企业分配思想、价值观、目标追求、价值取向和制度的土壤。企业文化不同，必然会导致观念和制度的不同，这些不同决定了企业的薪酬模型、分配机制的不同，这些因素间接地影响着企业的薪酬水平。

　　薪酬的作用：

　　(一)对员工的作用

　　(1)基本生活保障。在市场经济条件下，薪酬收人是绝大多数劳动者的主要收人来源，它对于员工及其家庭的生活起着无可取代的保障作用，在很大程度上决定着员工及其家庭的生存状态和生活方式。

　　(2)心理激励功能。薪酬是企业和员工之间的一种心理契约，这种契约通过员工对薪酬的感知而影响员工的态度、行为以及绩效结果，从而产生激励作用。

　　(3)个人价值体现。员工的薪酬水平，往往代表了其在企业甚至是社会中的地位和层次。因此薪酬同时也成为对员工个人价值和成功的一种识别信号。

　　(二)对企业的作用

　　(1)改善经营绩效。如前所述，薪酬起着吸引、保留、激励企业优秀员工的作用，同时能够有效地引导员工的态度、行为和绩效结果，使员工的个人目标与企业目标相一致，从而提高企业的生产能力和生产效率，改善企业的经营绩效。

　　(2)塑造和强化企业文化。薪酬会对员工的工作态度和行为产生很强的引导作用，因此，合理的薪酬政策有助于塑造和强化良好的企业文化。相反，如果企业的薪酬政策与企业文化或价值观之间存在较大的冲突，则将会是对企业文化和价值观的一次重大挑战。

　　(3)支持企业变革。薪酬可通过作用于员工、团队和企业整体来创造与企业变革相适应的内外部氛围，使员工更清晰地了解企业变革的目的和过程，更迅速地适应企业新的环境，使企业目标与个人目标尽快地统一到一起，从而有效地推动企业变革。

　　薪酬体系设计：

　　(一)薪酬体系设计原则 (传统与现代)

　　1.传统的薪酬体系设计原则

　　(1)公平性原则。(2)竞争性原则。(3)激励性原则。(4)经济性原则。(5)合法性原则。

　　2.现代的薪酬体系设计原则

　　(1)团队性原则。(2)隐性报酬原则。

　　(二)职位薪酬体系设计的基本步骤(六步)

　　1.明确企业基本现状及战略目标

　　2.工作分析及工作评价

　　3.薪酬调查

　　4.确定薪酬水平

　　5.薪酬结构设计

　　6.薪酬预算与控制

　　(三)技能薪酬体系的设计流程

　　技能薪酬体系设计的日的就是把职位薪酬体系所强调的工作任务转化为能够被认证、培训及对之付酬的各种技能，也就是说，技能薪酬体系设计流程的重点在于开发出一种能够使技能和基本薪酬联系在一起的薪酬体系。其设计流程与职位薪酬体系大体相似，都要经过技能分析、技能评价技能定价和技能管理四个主要步骤。

　　1.技能分析

　　即对某项工作所需技能信息的收集和分析过程，如同工作分析是构建职位薪酬体系的基础一样、技能分析是技能薪酬体系的基础和前提。

　　2.技能评价

　　即评估不同技能对企业的相对价值、进而建立技能等级体系的过程，如同工作评价是评估工作间相对价值并建立职位等级体系的过程。

　　3.技能定价

　　即按照一定的规则对不同技能等级确定薪酬数额的过程，与根据薪酬市场水平建立职位薪酬政策相类似。

　　4.技能管理

　　即在技能薪酬体系中鉴定员工的技能水平、与员工进行交流沟通、提供职位轮换、技能认证以及建立科学完善的培训体系等，目的是保持技能薪酬体系的正常运行。

　　(四)能力薪酬体系的设计流程(四步)

　　在设计能力薪酬体系的过程中，先要建立一套对能力进行分类和分级的任职资格体系，即员工在工作中所需要的知识、技能、经验和行为标准等。在此基础上，按照不同的任职资格确定员工的基本薪酬数额。其设计流程主要包括以下几个步骤:

　　1.进行工作分析，划分职类和职种2.任职资格体系的建立3.职种价值评价4.员工任职资格鉴定

　　第二节职位评价与薪酬调查

　　职位评价概述：

　　(一)职位评价

　　职位评价是在工作分析的基础上，系统地对各职位的价值进行评价，从而确定各职位在企业内部的相对价值及相互关系的过程。职位评价的目的是确保薪酬体系的公平性。通过职位评价比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位评价序列。在职位评价过程中值得注意的是，职位评价是对职位的评价而非对任职者的评价，是对正常或一般水平的评价而非特殊业绩的评价，是对目前而非过去或未来职位状况的评价。

　　(二)职位评价的原则(六原则系统、战略、标准、员工参与、公开、适用)(1)系统性原则。职位评价并不是孤立进行的，从大系统角度来说，它是将工作分析与薪酬设计相联系的桥梁，起着承上启下的重要作用;从小系统角度来说，职位评价本身也是一个系统，其评价过程中的各个环节都是紧密相连、相辅相成、不可分割的。

　　(2)战略性原则。职位评价必须从企业的战略目标及实际现状出发，选择能促进企业生产和管理工作发展的评价因素。

　　(3)标准化原则。职位评价的标准化，就是指对同一企业内不同职位间的评价体系、评价方法和评价程序作出统一规定，以此作为评价职位中共同遵守的准则和依据。

　　(4)员工参与原则。使员工适当地参与到职位评价当中来，不但可以增加职位评价的透明度和公正性，有利于增强职位评价结果的合理性，也可以使职位评价的结果更容易被员工所接受。

　　(5)结果公开原则。透明化的职位评价标准和职位等级结构，有助于员工对企业战略目标和价值取向的理解和认同。另外，职位评价结果公开可以降低薪酬管理中可能出现的不公正现象，提高员工对薪酬的满意度。

　　(6)实用性原则。对于一个企业而言，最理想、最先进的职位评价体系并不一定是最好的。因此，企业在选择评价方法，设计评价体系时既要考虑它们所能达到的不同效果，还要综合考虑企业的实际承受能力，以及企业进行职位评价的现实意义，进而选择最实用有效的评价体系。

　　职位评价的流程：

　　(一)准备阶段

　　(1)明确职位评价的目的。

　　(2)了解企业现状。

　　(3)确定职位说明书。

　　(4)建立职位评价委员会。

　　(5)选择标杆职位。

　　(6)建立职位评价体系。

　　(二)实施阶段

　　(1)对职位评价者进行培训。培训的内容主要包括:工作评价的目的、意义，工作评价方法、评价流程等。使职位评价者在摆正对工作评价的态度的同时，准确掌握职位评价相关技术。

　　(2)职位的初评和正式评价。在职位评价正式进行之前，对部分一般化的职位进行初评不但可以使工作评价者熟悉职位评价体系，同时还可以对职位评价体系的科学性和实用性进行检验。初评通过后，便可对标杆职位进行正式评价，形成职位等级结构。

　　(3)与员工进行沟通并建立申诉机制和程序。在整个职位分析和评价的过程中，企业都应该正式和企业内成员进行交流，使评价的目的、方法、标准等充分透明化，并建立申诉机制和程序，给予员工发表自己见解的机会与途径。

　　(三)完善与维护阶段

　　(1)日常维护。当企业内产生了新职位或某些职位发生了变化时，按照已经建立起来的职位评价体系对其进行职位评价，将其纳人职位等级结构中去。

　　(2)定期维护。为了保持职位评价体系能够与时俱进，就需要建立一套定期检查维护的制度体系，以保证职位评价能够满足企业发展的正常需要。

　　职位评价的方法：

　　职位评价的方法主要是找出企业内各职位的共同付酬因素，根据一定的评价方法，按每个职位对企业贡献的大小，确定其在企业内部的相对价值。职位评价的方法主要有四种。即排序法、分类法、要素计点法和因素比较法。下表给出了从比较基础和比较范围两个维度对以上四种职位评价方法的划分。

　　(一)排序法

　　排序法也称简单排序法、序列法或部门重要次序法，是职位评价中使用较早的一种较为简单、最易理解的评价方法。这种方法最大的优点就在于其简单易行，成本较低，而且易于与员工沟通。然而由于没有详细具体的评价标准，因此，主观成分很大。同时排序法只能确定职位的序列，不能确定所排序的职位之间的相对价值。所以，这种方法仅适用于规模较小、结构简单、职位类型较少，而且员工对本企业各项职位都较为熟悉的企业。

　　(二)分类法

　　分类法也称为分级法或等级描述法，这种方法需要预先制定一套供参照的等级标准(即所谓“标尺”)，再将各待定级别的职位与之比照(即所谓“套级”)，从而确定该职位的相应级别。标准的制定方法主要从横向和纵向两个角度进行。

　　(三)要素计点法

　　要素计点法也称点数法、评分法或计分法，是一种比较复杂的量化评价方法。它也是先设计出一套供比较的评级标准尺度，但它不同于分类法之处就在于，这种方法不是对各待评价职位进行总体评价，而是将职位在各报酬要素上进行分解，最终得出该职位的相对价值。

　　(四)因素比较法

　　因素比较法也是要先找出适当的付酬要素，但与要素计点法不同的是，因素比较法无须预先开发一个“评比标尺”，而是先在本企业中找出若干有代表性的标杆职位作为评价时的参照物。这些职位的数量应有较大的涵盖面，足以代表本企业内各种类型的职位，因而通常需要多达巧15-20个。他们都是员工们了解的和企业外部公认的具有典型性的职位。

　　因素比较法的优点是较为完善，不但可靠性高，同时也使不同的职位之间更具可比性，且可由职位内容直接求得具体薪酬金额。其缺点是评价体系设计复杂、难度较大、成本较高。同时，由于这种方法不易理解，因此，员工对其准确性和公平性容易产生质疑。主要适用于处在劳动力市场相对稳定环境下的规模较大的企业。

　　薪酬调查：

　　(一)薪酬调查概述

　　所谓薪酬调查就是通过各种正当的手段，来获取相关企业各职位的薪酬水平及相关信息。

　　薪酬调查的目的主要是建立企业的薪酬构成，根据市场薪酬水平确定企业薪酬定位，既保持企业在产品市场中的竞争力，又能吸引、保留和激励企业所需的人才。薪酬调查的对象，最好是与本企业有竞争关系的企业或同行业的类似企业，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的内容主要包括上年度的薪酬增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。薪酬调查的主体一般可分为政府部门、专业薪酬调查公司和人才服务机构等。

　　薪酬调查的原则有以下几点:【对象、职位、资料】

　　(1)调查对象的可比性。在选择薪酬调查对象时不仅要考虑其企业规模、类型及所属行业，同时还要考虑该企业的声望、发展机会与地理位置等因素。

　　(2)调查职位的可比性。在不同的企业中由于对职位的理解不同，因此，即使职位名称相同，其职位职责权限也有可能不同，那么该数据的参考价值也就不高。所以在进行薪酬调查时应尽量收集职位相关信息，确保职位间的可比胜。

　　(3)调查资料要及时更新。随着市场经济的发展和劳动力市场的不断完善，企业的薪酬状况也处于经常的调整与变动当中。因此，薪酬调查的资料要及时更新才有参考价值。

　　(二)薪酬调查的步骤【五步：确定目的、范围、方式、分析、提交】

　　1.确定调查目的

　　2.确定调查范围

　　3.选择调查方式

　　4.统计分析调查数据

　　5.提交薪酬调查分析报告

　　(三)薪酬调查中需要关注的问题

　　一般来说，薪酬调查所需的成本较高，且调查途径有限，因此企业多是从专业机构购买相关薪酬调查数据。那么，在购买和使用薪酬调查结果时，人力资源从业者应该注意以下问题:

　　①调查结果中对职位的描述是否清楚;②职位层级是否清晰、细化;③调查数据是否最新，是否与目前的法律、法规相违背;④薪酬调查的劳动力市场是否合适;⑤薪酬调查的对象是否是本企业在人才、产品和市场等方面的竟争对手;⑥数据的统计处理方法;⑦数据收集的途径。

　　第三节薪酬水平及薪酬结构设计

　　薪酬水平：

　　确定薪酬水平是薪酬结构设计中的重要一步，也是薪酬决策中的关键环节。根据企业组织结构中各职位的相对价值及其对应的实际支付薪酬数额之间的对应关系所描绘出的曲线，就叫做薪酬政策线。通过薪酬市场调查，可以分别绘制出25分位、50分位、75分位和90分位的薪酬政策线。薪酬分位表示的是，在参与薪酬调查的企业中有多少家企业处在既定的薪酬水平之下。在清楚地了解了市场薪酬水平状况之后，企业就可以根据自身的状况及战略目标选择相应的薪酬水平了。常见的市场薪酬水平定位一般可以分为以下几类:

　　(一)市场领先策略

　　即在年初薪酬调整时，将企业的薪酬水平调整到年底市场预期的水平。这样在全年中企业的薪酬水平都会比市场水平要高，只有在年底时才与市场水平持平。这种薪酬策略一般适用于规模大、投资回报率高、薪酬成本在经营总成本中所占的比率较低、产品市场上的竞争者较少的企业。其优点是能吸引大批求职者、提高员工质量、减少员工离职率、改进员工工作绩效、减少由于薪酬经常调整而带来的薪酬管理成本，有利于减少因为薪酬问题而引发的劳动纠纷，同时有利于提高企业的形象和知名度。但较高的薪酬水平也给企业带来了很大的管理压力。

　　(二)市场跟随策略

　　又称为市场匹配策略，就是根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位的一种做法。

　　(三)市场滞后策略

　　即在年初薪酬调整时，将企业的薪酬水平确定在年初的竞争性水平上，导致企业的薪酬水平在全年都低于市场水平。这种薪酬策略一般适用于规模相对较小、处于竞争性产品市场、边际利润率较低、成本承受能力较弱的中小型企业。

　　(四)混合策略

　　指企业在确定薪酬水平时，是根据职位的类型或员工类型来分别制定不同的薪酬水平策略。其优点是具有灵活性和针对性，既有利于保持企业在劳动力市场中的竞争力，又有利于合理控制企业的薪酬成本开支。混合薪酬策略还有利于企业传递自身价值观及经营目标。

　　薪酬结构设计：

　　薪酬结构是对同一企业内部的不同职位或者技能之间工资率的安排，一个完整的薪酬结构包括薪酬等级的数量、同一薪酬等级内部的薪酬变动范围(最小值、中间值以及最高值)，以及相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。

　　(一)薪酬变动范围与薪酬变动比率

　　薪酬变动范围是某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度，即最高值与最低值之间的绝对差距。薪酬变动比率是指同一薪酬等级内部最高值与最低值之差与最低值之间的比率。

　　(二)薪酬区间中值与薪酬区间的渗透度

　　薪酬区间的中值通常代表了该薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平。与其相关的一个概念是比较比率，这一概念通常用来表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或是中值与市场平均薪酬水平之间的比例关系。企业之所以重视薪酬的比较比率，是因为它是一种很好的薪酬成本管理工具。它反映了员工群体或企业的薪酬在劳动力市场上的状况，企业的薪酬比较比率低于100%时，说明其提供的薪酬低于市场平均水平，不利于吸引人才。大多数的企业会尽量将薪酬比较比率控制在100%左右，既有利于控制薪酬成本又不会使自己在劳动力市场上处于劣势。当薪酬区间的比较比率用于员工个人时，指某位员工实际获得的薪酬与相应的薪酬等级的中值的比值，它反映了该员工在相应的薪酬区间的地位，当比较比率等于100%时，说明该员工的薪酬为相应的薪酬等级的中值。员工个人的薪酬比较比率取决于员工的绩效、技能和资历。任职时间较长、技能等级较高、绩效比较好的员工比较比率常常高于100 %;新员工的薪酬比较比率通常较低。

　　(三)同一企业相邻薪酬等级之间的交叉与重叠

　　宽带式薪酬结构：

　　(一)宽带式薪酬概述

　　所谓宽带式薪酬结构或者宽带薪酬，实际上是一种新的薪酬结构设计方式。它是对传统带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。根据美国薪酬管理学会的定义，宽带型薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及较宽等级变动范围的薪酬结构。一般来说，在宽带薪酬结构中每个薪酬等级的最高值和最低值之间的区间变动比例可达到100%或100%以上。

　　与传统的薪酬结构相比，宽带式薪酬结构能够更好的支持扁平化组织结构，引导员工重视个人技能和能力的提高，有利于职位的轮换与培育企业的跨职能成长和开发，能够使部门经理更多地参与员工的薪酬决策，并有利于推动良好的工作绩效，同时宽带薪酬还可以密切配合劳动力市场上的供求变化。

　　但同时值得注意的是.虽然宽带薪酬能够为企业经营管理发挥很大作用，但是宽带薪酬并不适合所有的企业。一般来说，它在那种新型的“无边界”组织以及强调低专业程度、多职能职位、跨部门流程、技能工种的团队型组织中能够发挥较大的作用。因为这类企业一般希望通过一种更具有综合性的方法，将薪酬与新技能的掌握、能力的提高、更为宽泛的角色承担，以及职位最终绩效结合在一起，同时还要有利于员工的成长和多职业轨道的开发，而宽带薪酬的思路恰好与其相吻合。此外，宽带薪酬不利于企业内部员工的晋升，因为在宽带薪酬结构下，企业内薪酬等级相对于传统的薪酬制度来说会少很多，因此，员工要想得到晋升就必须付出很大的努力。在这种情况下，很多员工可能感到职业生涯很难发展下去，其工作的积极性与主动性受到打击。

　　(二)宽带式薪酬结构体系

　　1.薪酬宽带的数量 2.宽带定价　3.将员工放人薪酬宽带中的特定位置

　　第四节奖金

　　个人奖励计划：

　　个人奖励计划是奖励员工达到了与职位有关的绩效标准，如质量、生产率、顾客满意度、安全性以及出勤率等。绩效标准可以是一个，也可以综合几个标准，但最重要的是该标准能够实际反映员工的工作绩效。常见的个人奖励计划有五种:计件制、计时制、佣金制、管理激励计划和行为鼓励计划。

　　个人奖励计划的优点是:个人奖励计划降低了监督成本，能够更好地预测和控制劳动力成本，而且较易操作，易于沟通。同时个人奖励性薪酬不累加到员工的基本薪酬中。个人奖励计划的缺点是:由于现代企业中职位性质的不断变化，一些职位很难再以物质产出的方式区分员工的个人绩效。此外，个人奖励计划可能会导致员工只做有利于其获得报酬的事情，不利于员工个人技能的发展。

　　团队奖励计划：

　　团队奖励计划奖励的是员工的集体绩效，而不是每个员工的个人绩效。当团队的所有成员都为实现目标作出了贡献的时候，团队奖励最有效。团队奖励计划可以分为两种，即基于团队的奖励计划和收益分享计划。

　　(一)基于团队的奖励计划

　　即当团队达到了某一特定目标后，团队中的每位成员都可以分享到团队所得的现金奖励。薪酬分配的方法可以有多种，当团队成员可以观察到成员之间贡献或绩效之间的差异时，可以采用平等分配薪酬的方法，以便于增强团队成员之间的合作。当企业为避免“大锅饭”现象的发生，力图激励团队中贡献较大的成员时，可以采用一部分薪酬支付基于员工个人绩效，一部分基于团队绩效的分配方法。当企业假定较高基本薪酬的员工对团队贡献较高时，则可以根据每位成员的基本薪酬与团队全体成员总体的基本薪酬之比有差异性地分配薪酬。

　　(二)收益分享计划

　　指一个团队的成员，通常是一个部门或单位，由于生产率的提高而得到奖励。它根据企业绩效的改善，包括生产力增加、顾客满意度增加、降低成本等，给团队中的员工支付奖金。在企业中用得最为普遍的，同时也是最重要的收益分享计划有斯坎伦计划、拉克收益分享计划以及改进生产盈余计划。

　　团队奖励计划的优点是在绩效考核标准的制定上，比个人奖励计划要相对简单，同时团队奖励计划可以使企业员工产生较强的团队凝聚力。但这类奖励计划的主要缺点是它导致了优秀员工的流动，由于在团队奖励计划下较容易产生“搭便车效应”，在这种情况下就会使那些为企业作出巨大贡献的员工产生不公平感，从而离开企业。

　　第五节员工福利

　　员工福利的概念及作用：

　　员工福利是企业基于雇佣关系，依据国家的强制法令及相关规定，以企业自身的支付能力为依托，向员工所提供的、用以改善其本人和家庭生活质量的各种以非货币薪酬和延期支付形式为主的补充性报酬与服务。

　　员工福利对企业的发展具有许多重要的作用，一套科学合理具有竞争力的福利制度，不但可以吸引企业所需要的员工、降低员工的流动率，同时还可以激励员工，提高员工的士气以及对其企业的认可度与忠诚度。

　　员工福利的分类及构成：

　　员工福利本身具有复杂、项巨繁多、形式多样的特点，在此为了对福利有较为清晰和全面的了解，根据不同依据对其进行类别上的划分。根据福利项目的提供是否具有法律的强制性，可以分为法定福利和自愿性福利;根据福利项目的实施范围，可以分为全员性福利、特种福利和特困补助;根据福利的接受者对福利项目是否具有可选择权，可以分为固定性福利和弹性福利。

　　员工福利的构成一般包括以下几个部分:

　　(一)法定福利

　　(1)社会保险。企业依据国家政策、法律法规必须为员工交纳的社会保险，一般包括养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险及生育保险。

　　(2)法定假期。包括法定节假日、公休假日、带薪年假及探亲假、婚丧假、产假、配偶生育假等其他假期。

　　(3)住房公积金。指企业及在职员工缴存的长期住房储备金，包括员工个人缴存的住房公积金和员工所在企业为员工缴存的住房公积金，它属于员工个人所有。

　　(二)企业补充福利

　　(1)收入保障计划。旨在提高员工的现期收入或未来收入水平的福利计划。主要包括企业年金、集体人寿保险计划、住房援助计划及健康医疗保险计划。

　　(2)员工服务计划。企业在以货币形式为员工提供福利以外，还为员工或员工家庭提供旨在帮助员工克服困难和支持员工事业发展的直接服务的福利形式。包括雇员援助计划、员工咨询计划、教育援助计划、家庭援助计划、家庭生活安排计划、其他福利计划。

　　福利管理：

　　(一)福利计划

　　员工福利计划是指企业对实施员工福利所做的规划和安排。在福利计划制订之前应准确把握这样几个问题:为什么要向员工提供福利?要向员工提供多少福利?要向员工提供什么样的福利?以什么样的形式来向员工提供福利?由谁来向员工直接提供福利?要向哪些员工提供福利?在什么时间向员工提供福利?

　　(二)福利预算