第九章 培训与开发
第一节 培训与开发概述
培训与开发的目的：
培训与开发和人力资源管理中的招聘、绩效考核、薪酬管理等环节是密不可分的，贯穿于人力资源管理的各个环节。组织实施培训与开发主要有以下几个目的:【四个】
(一)帮助员工胜任本职工作
组织通过培训与开发使员工具有做好本职工作的条件、资格、能力等。基本的培训与开发有:第一，对新员工进行培训，使其尽早掌握企业的各项方针政策、规章制度。第二，对新员工进行知识和技能的培训与开发，让其尽早地掌握工作要领和工作程序与方法。第三，对现有员工进行培训与开发，使其技能和能力得以提高、完善和充实，为工作轮换或晋升创造条件。
(二)提高组织或个人的绩效
当组织或个人的工作绩效低于需要达到的水平时，培训与开发可以大大提高工作绩效水平。此外，为了适应新的技术要求，改变原有的工作方式，培训与开发也可以发挥相应的作用。
(三)增强组织或个人的适应能力
在变化的环境中，只有具备很强的适应能力，组织才会保持长久的生命力，而培训与开发正是在人力资源方面做出的保证。重视对员工的培训与开发，就是为了使员工素质能够保持在一个较高水平上，从而满足企业发展对人力资源的需求。
(四)增强员工对组织的认同感和归属感
培训与开发可以使员工认识到他们自身的价值和组织对自己的承认和重视。当员工对组织有很强的认同感和归属感时，员工的能力和潜能才能得到真正发挥，进而表现出高的工作绩效。
培训与开发的类型：
根据培训与开发对象的不同层次、实施培训与开发的不同时间与地点、培训与开发的不同内容和性质进行分类，可以形成一个系统的培训与开发模式。这也为组织制订有效的培训与开发计划，以及合理的培训与开发方案提供了依据。
(一)不同对象的培训与开发
1.决策管理层 2.监督管理层 3.专业技术人员及操作人员层(二)不同内容的培训与开发
1.基础知识教育 2.专业知识培训 3.操作技能培训与开发 4.价值观及企业文化塑造(三)不同时间阶段的倍训与开发
1.职(岗)前培训与开发
职(岗)前培训与开发，即员工上岗前的培训与开发。通过职前培训与开发，可以为组织提供一支专业知识、专业技能与工作态度均符合业务要求的员工队伍。职前培训与开发依其性质与目的的不同，可以分为以下两类:一是一般性的职前培训与开发。其主要目的是向新员工介绍企业的一般情况，以增进新员工对本企业的了解，提高工作的信心。二是专业性的职前培训与开发。其主要目的在于使新员工切实了解处理业务的原则、原理、技术、程序、方法等，以期在培训与开发结束后，能尽快适应并胜任所分配的工作。
2.在职培训与开发
在职培训与开发是指员工在工作场所和完成任务过程中所接受的培训与开发。在职培训与开发是职前培训与开发的继续和发展，持续时间要比职前培训与开发长。对一个注重培训与开发的组织来讲，在职培训与开发会始终贯穿员工职业发展的全过程。
3.职外培训与开发
因组织发展的需要或因员工工作调动、晋升等需要接受某种专业训练或教育计划，但由于这种培训开发要求受训员工暂时脱离岗位或部分时间脱离岗位参加学习或进修，所以，被称为职外培训与开发。根据受训时间安排、受训员工脱产时间的长短，职外培训与开发。分为全日式、间日式、兼时式的培训与开发。
(四)不同地点的培训与开发
1.内部培训与开发
2.外部培训与开发
培训与开发的方法：
培训与开发的效果在很大程度上取决于培训与开发方法的选择。采用合适的方法，可以提高受训人员的兴趣与注意力，从而取得培训与开发的最佳效果。选择培训与开发方法时，要综合考虑培训与开发的目的、需求以及内容与教材、受训人员层次与水平、训练的时间、场地与人数等诸多因素。
培训与开发的方法，按受训对象可以分为群体和个体培训与开发两大类。
(一)群体培训与开发的方法
1.讲授法
讲授法是传统的培训与开发方法，适用于向全体学员介绍或传授某一个专门领域的内容。
2.讨论法
讨论法是对某一专题进行深人探讨的培训与开发方法，其目的是为了解决复杂的问题，或通过讨论的形式使众多受训人员就某个主题进行沟通，以求达成共识。
3.操作示范法
操作示范法是职前培训与开发中被广泛采用的一种方法，适用于具有机械性特点的工种。
4.案例研讨法
案例研讨法也是一种用集体讨论方式进行培训与开发的方法，与讨论法不相同的是:研讨并不仅仅是为了解决问题，而是侧重于提高受训人员分析判断及问题解决能力。
5.角色扮演法
角色扮演法是一种模拟训练方法。角色扮演法的适用对象为实际操作人员或管理人员，由受训人员扮演某种训练任务的角色，真正体验到所扮演角色的感受与行为，以发现及改进自己原先的工作态度与行为表现。
6.管理游戏法
管理游戏法的适用对象是企业中较高层次的管理者，是当前一种较先进的高级管理意识与能力训练的方法。
7.视听法
视听法是指运用电视机、录像机、幻灯机、投影仪、收录机、电影放映机等视听教学设备为主要培训与开发手段进行训练的方法。
(二)个体培训与开发的方法
个体培训与开发强调一对一的现场个别培训与开发，也可称为师徒式培训与开发。这种培训与开发的做法是，受训人员跟随专门的培训与开发人员或有经验的老员工一起工作，接受其指导和训练，以学习工作程序、操作技巧等。该方法适合于技术操作人员的培训开发，是学习传统手工技艺的常用方式。
培训与开发体系：
组织在对员工进行培训与开发时，可根据各种培训与开发类型和方法，按需要选用其中一种，或者选择若干种并用或交叉应用。由于组织的人员结构复杂、内部岗位繁多，技术、能力要求各不相同，组织的培训与开发必然是一个多层次、多内容、多形式与多方法的体系。组织要建立起自己的一套培训与开发体系，就需要真正做到因需施教、因材施教、因地制宜，有效利用各种培训与开发资源。满足组织的培训与开发需要。
第二节 培训与开发程序
培训与开发的需求分析：
培训与开发的第一步是要进行培训与开发的需求分析。培训与开发需求分析是指在规划与设计每项培训与开发活动之前，有培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训与开发，以及培训与开发内容的一种活动或过程。它既是确定培训与开发目标、设计培训与开发计划的前提，也是进行培训与开发效果评估的基础，因而成为培训与开发活动的首要环节。
任何培训与开发都以某种组织、工作任务及人员的需求为基础。三者之中的任何一类因素发生变化，都需要组织进行相关的培训与开发，以此来满足人力需求在数量和质量上的不足。组织要经常对上述三类因素进行分析和评估，从而保证培训与开发工作的准确性、及时性和目的性。
(一)需求分析的内容
通常，培训与开发需求分析主要来自三个方面:组织分析、工作任务分析和人员分析。
(二)需求分析的方法
为了使需求分析准确、有针对性，需要采取正确的方法。培训与开发需求分析的基本方法有下列几种:
(1)申报法。通过向各部门发放申报表或调查表了解各部门的培训开发需求。
(2)问卷法。通过发放问卷了解员工个人培训与开发需求。
(3)面谈法。上级或专业人员通过与员工谈话确定培训与开发需求。
(4)任务分析法。通过分析具体工作任务的难点和关键环节来确定培训与开发需求。
(5)绩效分析法。通过分析理想绩效与实际绩效的差距来确定培训与开发需求。
(6)查阅工作说明书。通过对某一类人员任职资格的分析、概括来确定培训与开发需求。
采用何种方法取决于培训与开发需求分析的目的:是制订年度培训与开发计划，还是制订具体培训与开发计划或设计培训与开发课程。不同的目的需要采用不同的分析方法。
培训与开发计划的制订：
制订培训与开发计划包括:制订操作程序、选择和设计相应的培训与开发内容、培训与开发方法、培训与开发形式等。在制订计划时，要从企业的实际出发，利用各种资源进行设想与规划，以便决定和安排可以满足培训与开发目标所必需的各种活动，以及明确的步骤和方法，体现出对期望做什么，为什么要做这些事，什么时候做好，谁去做以及如何做等方面的翔实考虑。
培训与开发计划是组织进行培训与开发管理的实施规程。为了使培训与开发计划能够顺利实施，计划一般需要包括以下内容:
(1)总体目标。在宏观管理层面，考虑整体计划要解决的问题或者要达到的总体目标。
(2)基本原则。制订和实施整体计划时须遵循的原则或规则。
(3)培训与开发需求。企业在什么地方存在差距而需要弥补或在什么方面需要发展。
(4)培训与开发的具体目标或目的。计划中的具体培训与开发项目需要达到的目的、目标或结果。
(5)培训与开发对象。计划中的培训与开发项目针对的人员，他们的学历、知识、技能和能力状况如何。
(6)培训与开发的内容。计划中每个培训与开发的具体内容。
(7)培训与开发的时间。包括整体计划的执行时间或者有效期，以及具体培训与开发项目的培训时间或课时。
(8)培训与开发的地点。地点是指计划中具体项目的实施地点。
(9)培训与开发的方式。方式是指计划中具体项目所采用的培训与开发的形式或方式，例如，是外部培训还是内部培训等。
(10)培训与开发的教师。确定具体项目的教师由谁来担任?是内聘还是外聘?
(11)培训与开发的责任人。包括整体计划的执行或实施人，以及具体项目的执行人或责任人。
(12)考评方式。具体项目实施后，对受训人员的考评方式。考评方式包括笔试、面试、实际操作等。
(13)计划变更或调整方式。确定计划变更或调整的程序以及权限范围。
(14)培训与开发的费用预算。费用预算包括整体计划的和具体项目两个部分。
(15)签发人。整体计划的审批人或者签发人。
培训与开发的实施：
培训与开发的实施是计划的具体化，主要包括以下内容:
(一)选定培训与开发的时间和地点
培训与开发时间的选定，要充分考虑到受训员工能否出席、培训与开发设施能否得到充分利用、培训教师及协助人员能否安排出时间等。地点的选定，要注意选择距离适中、交通方便、环境良好、通风光线等条件较为理想的场所，同时权衡考虑费用问题。
(二)准备倍训与开发用具及有关资料
包括报到地点和教室地点的标志、桌、椅、黑板、投影仪等教学用具的准备，各种培训与开发资料的准备，编排课程表、学员名册、考勤登记表，制备证书和有关奖品，以及考评表及试题的准备等。
(三)选择涪训与开发教师
培训与开发教师是受训队伍的领队与教练，职能是执行培训与开发计划、传递信息，而不是控制人员。培训与开发能否获得成功，在很大程度上取决于培训与开发教师的素质与能力。培训与开发教师必须在具备一定专业理论水平的同时具备实践经验。大公司的培训与开发教师一般是专职与兼职相结合。除了少量专职教师外，大部分可由企业各部门经理或富有经验的管理人员兼任，也可聘请其他组织的专家、学者，并建立长期的合作关系。
(四)培训与开发的控制
对培训与开发工作进行有效的控制是指，在培训与开发计划中要规定培训与开发课程或活动的结果必须达到的标准或要求。所定的标准既要切合实际、又要便于检查控制，同时要尽量做到量化，例如，确定达标人数、成绩、出勤率等。在实施培训过程中，培训与开发部门要制定相应的规章制度与控制措施，以监督计划的贯彻落实情况。培训与开发部门的主管人员还须通过旁听或参加有关活动或课程，监督、检查培训与开发工作的正常进行。对培训与开发的控制还包括:将受训人员的参与态度及成绩同奖罚措施挂钩，以增强其参与的积极性:培训与开发部门定期举行例会，讨论有关事宜，并听取建议等。
培训与开发效果的评估：
培训与开发效果的评估是一个运用科学的理论、方法和程序，从结果中收集数据，并将其与整个组织的需求和目标联系起来，以确定培训项目的优势、价值和质量的过程。但由于培训与开发效果的滞后性，以及员工个体的差异性，要客观、科学地评估培训与开发的效果相当困难，因此，效果评估是培训与开发体系中最难实现的一个环节。
一般而言，培训与开发的评估内容主要包括以下五个方面:
1.反应评估
反应评估，即评估受训人对培训与开发的主观感受和看法，例如，他们认为是否有用，是否觉得有趣等。结合所有人员的总体反应可以得出对培训与开发效果的基本认识。
2.学习评估
学习评估主要是评估受训人在知识、技能或态度等方面学到了什么，以及培训与开发过程中实施的具体手段、方法是否合理、有效。
3.工作行为评估
工作行为评估主要是评估培训与开发是否带来了受训人员行为上的改变，以及受训人员把所学的运用到工作上的程度。培训与开发的目的是提高能力，而能力是通过行为表现出来的。因此，评估与培训开发的效果就是要看受训人员是否在工作行为上发生明显的变化。这些行为变化的目的是为了后续工作绩效的提高。
4.结果评估
结果评估的目标是评估受训人员工作行为改变对其所服务的组织或部门绩效的影响作用。培训与开发的最终评估应该以工作绩效为标准，比如，增加产量、提高生产力和产品质量等。工作行为的改变带来的应该是工作绩效的提高。如果培训与开发能够带来这种积极效果，那么就可以说，组织实施培训与开发的目标就基本实现了。
5.投资收益评估
投资收益评估的目标是确定或比较组织进行培训与开发的成本收益。即使培训与开发给组织带来了积极的影响，但如果成本很高，也是得不偿失的。投资收益通常表示成一个百分数或成本与收益的比率。在实际工作中，组织很少进行投资收益评估，因为对其进行评估是一个困难且昂贵的过程。
上述五个水平的评估是环环相扣的，培训与开发引起反应，反应引起学习，学习引起工作行为的变化，行为的变化引起组织或部门的绩效变化，进而影响组织的投资收益。
培训与开发的监督和改进：
对培训与开发进行监督的主要目的是:保证培训与开发过程按要求执行，以提高组织培训与开发活动的有效性。
监督应该由相关人员依据组织所规定的程序进行。在可能的情况下，这些人员应该从他们直接所属的职能部门中独立出来，或者由培训与开发的主管人员担任。进行监督的方法有:访谈、观察和数据搜集。至于采用何种监督方法，应该在培训与开发计划书中就确定了。
监督的基本内容包括培训与开发过程中各个阶段的记录，以及相关的分析和总结等。不同阶段的分析与总结，既是检验前期培训与开发活动的有效性，也是为后续如何改进提供合理化的建议。
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